Podsumowanie

Dopasowanie człowiek–organizacja jest istotnym dla firm i pracowników parametrem, o którym należy pamiętać już przy planowaniu rekrutacji. Bierze się tu pod uwagę dopasowanie suplementarne, wynikające ze zgodności systemu wartości obu podmiotów, oraz dopasowanie komplementarne, oparte na wzajemnych możliwościach i oczekiwaniach. Jednym z aspektów wyboru kandydata często jest wykonanie testu, który powinien być prowadzony i interpretowany przez psychologa. Trzy główne wymogi, które musi spełniać test, to: trafność, rzetelność i normalizacja.

Najważniejszą i najczęściej badaną postawą wobec pracy jest satysfakcja z niej. Istnieją różne definicje oraz metody pomiaru satysfakcji z pracy: od uogólnionego uczucia, które budzi w nas nasza praca, po szczegółowe badanie stopnia zaspokojenia konkretnych potrzeb i oczekiwań wobec pracy. Z satysfakcją z pracy wiążą się m.in. poczucie sprawiedliwości organizacyjnej i przywiązanie do organizacji (ang. organisational commitment), które także są wyrazem specyficznych postaw wobec organizacji. Istotną składową każdej postawy jest pobudzanie do konkretnych zachowań względem obiektu postawy. Postawy wobec pracy przekładają się przede wszystkim na zachowania dobrowolne, czyli takie, za które pracownicy nie są wprost ani wynagradzani, ani karani. Zachowania te dzielimy na korzystne dla firmy i współpracowników, zwane zachowaniami obywatelskimi (OCB), oraz na zachowania niekorzystne, zwane kontrproduktywnymi (CWB).

Stres w pracy pojawia się, gdy relacja między pracownikiem a jego otoczeniem jest oceniana przez pracownika jako przekraczająca jego możliwości radzenia sobie. Otoczenie jest tutaj rozumiane szeroko, jako m.in.: zakres lub rodzaj zadań zlecanych pracownikowi, czas pracy, miejsce pracy czy relacje ze współpracownikami i przełożonymi. Możliwości to stałe dyspozycje pracownika, czyli np. odporność psychiczna, umiejętności zawodowe, możliwości intelektualne.

Witaminowy model stresu pokazuje, że zarówno zbyt niskie, jak i zbyt wysokie natężenie różnych cech otoczenia w pracy będzie skutkowało pojawieniem się stresu. Model ten oddziela cechy pracy, które są stresogenne tylko przy niskim poziomie, od tych, których zarówno zbyt niski, jak i zbyt wysoki poziom jest źródłem stresu.

W radzeniu sobie ze stresem wykorzystywane są trzy strategie: skoncentrowanie na zadaniu, na emocjach lub na unikaniu. Żadna ze strategii nie jest uniwersalna ani najbardziej skuteczna. Wybór konkretnej strategii powinien być dostosowany do charakteru źródła stresu, sytuacji i możliwości osoby.

Konsekwencją przedłużającego się chronicznego stresu i braku możliwości lub braku skuteczności w radzeniu sobie z nim jest wypalenie zawodowe. Ryzyko wypalenia zwiększane jest przez brak wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych.

Pierwszą ogólną koncepcją motywacji do pracy była teoria dwuczynnikowa Herzberga i współpracowników, którzy pokazali, że dla zwiększenia motywacji ważne są czynniki pracy pozwalające pracownikowi na poczucie jej sensu, zwiększenie odpowiedzialności i możliwości rozwoju osobistego. Zostały one nazwane motywatorami. Druga grupa - czynniki higieny - to m.in. warunki pracy i relacje społeczne. Nie zwiększają one motywacji, chociaż ich niezadowalający poziom obniża satysfakcję z pracy. Na podstawie teorii dwuczynnikowej zaproponowano różne sposoby grupowania obowiązków pracowników, które pozwalają podwyższać poziom motywatorów, a przez to zwiększać motywację.

Ważne wnioski dotyczące motywacji do pracy można także wyprowadzić z ogólnych koncepcji motywacji, takich jak koncepcje zaspokojenia potrzeb oraz koncepcje motywacji zewnętrznej i wewnętrznej. Wskazują one na specyficzny, indywidualny charakter motywacji każdej osoby i konieczność takiego kształtowania systemów motywacyjnych w organizacjach, aby uwzględniały one różne elementy.