13.3 Stres w pracy

Rodzaje stresu u pracownika

Obecnie stres rozumiany jest jako taka relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi. Otoczeniem mogą być: zakres lub rodzaj zadań zlecanych pracownikowi, wymagany czas pracy, warunki fizyczne, czyli np. miejsce pracy, wyposażenie, rodzaj używanych narzędzi, a także warunki społeczne, czyli np. relacje ze współpracownikami i przełożonymi. Zasoby to zarówno względnie stałe dyspozycje pracownika, czyli np. odporność psychiczna, umiejętności, możliwości intelektualne, jak i sytuacyjne możliwości sprostania oczekiwaniom, czyli np. inne zobowiązania, takie jak opieka nad dziećmi lub specyficzne, przejściowe stany, zmniejszające wydolność, np. złe samopoczucie lub choroba. Zróżnicowanie czynników, które mogą być źródłem stresu, pokazuje, że może on być odczuwany zarówno przejściowo (np. muszę zaprezentować raport z pracy zespołu na zebraniu, ale strasznie boli mnie gardło), jak i chronicznie (np. muszę współpracować w zespole z osobami, które są nadmiernie wymagające i niegrzeczne). Ponieważ poradzenie sobie ze stresem zawsze wymaga mobilizacji dodatkowych sił, to inne będą konsekwencje stresu sytuacyjnego, a inne stresu chronicznego, długotrwałego.

Stres sytuacyjny nie powoduje długotrwałych skutków somatycznych lub psychicznych, a pokonanie go i poradzenie sobie z trudną sytuacją może być nawet źródłem satysfakcji. Stres chroniczny natomiast, zwłaszcza o stałym, wysokim nasileniu, może nieść ze sobą poważne konsekwencje somatyczne oraz psychiczne. Co istotne, jeżeli w pracy mamy do czynienia z ciągle nowymi stresami sytuacyjnymi, to taką pracę również można traktować jako wywołującą stres chroniczny.

Ilustracja 13.6 Odczuwanie stresu przez pracownika zależy od jego stałych cech, jak odporność psychiczna, umiejętności czy możliwości intelektualne, oraz od występowania przejściowych sytuacji zmniejszających możliwości pracownika, jak choroba czy złe samopoczucie. (Źródło: Andrea Piacquadio z Pexels).

Witaminowy model stresu

Nie wszystkie cechy pracy, które są potencjalnymi stresorami, w ten sam sposób będą faktycznie wywoływać u pracownika poczucie stresu. Po pierwsze, zależy to od potencjału i preferencji samego pracownika, ponieważ stres pojawia się, gdy osoba spostrzega wymagania sytuacji jako przekraczające jej możliwości. Po drugie, zależy to od natężenia czynnika stresującego i jego charakteru. Peter Warr (1994) zaproponował podział czynników stresogennych na dwie grupy: takie, których brak w pracy jest powodem stresu i negatywnych konsekwencji dla dobrostanu, i takie, których natężenie musi osiągnąć określony poziom, aby pracownik czuł się dobrze, gdyż zarówno ich za niskie, jak i za wysokie natężenie jest niekorzystne. W przypadku czynników z drugiej grupy poziom optymalny jest zależny od preferencji pracownika. Warr nazwał zaproponowany model witaminowym modelem stresu (ang. vitamin model of stress), pokazując w ten sposób podobieństwo tych różnych właściwości pracy do witamin, z których niektóre wywołują negatywne skutki zarówno przy za niskim, jak i za wysokim poziomie (np. witaminy A i D), a inne są nam potrzebne do prawidłowego funkcjonowania, ale trudno je przedawkować (jak witamina C). Pierwsza grupa właściwości pracy została nazwana „szkodliwym nadmiarem”, a druga „stałym skutkiem”.

Witaminowy model stresu pokazuje, że praca, w której brakuje właściwości pobudzających, staje się stresująca właśnie przez sam ten fakt. Jest kwestią indywidualną, w którym momencie przyjemne pobudzenie przekształci się w nieprzyjemny nadmiar, o czym każdy powinien pamiętać i szukać pracy odpowiadającej osobistym preferencjom.

Mobbing w pracy

Wśród właściwości pracy, które mogą wywoływać stres, znajdują się relacje z innymi ludźmi w pracy. W tym obszarze coraz częściej badane są zjawiska zastraszania (bullying) (por. podrozdział Agresja) i nękania (mobbing). Są to zachowania, które wytwarzają tzw. wrogie środowisko pracy. Istotnym parametrem jest to, że osoby będące obiektem tego typu zachowań mają ograniczone możliwości obrony, przez co sytuacja nie może być nazwana konfliktem między stronami o równych pozycjach. Nierówność pozycji osoby nękanej i nękającej może być pochodną np. stanowiska (przełożony nękający swojego podwładnego), pozycji społecznej (np. pracownik o długim stażu nękający osobę nowozatrudnioną) lub przewagi liczebnej (np. zespół nękający jednego z członków). Przejawów zastraszania i nękania jest bardzo wiele. Przed niektórymi trudno nawet się bronić lub jednoznacznie je wskazać, np. niechętne spojrzenia, nieprzyjazne gesty, nieodpowiadanie na pozdrowienia lub rozsiewanie plotek. Bardziej jednoznaczne polegają na uniemożliwianiu pracy osobie nękanej lub stawianiu przed nią dodatkowych trudności, np. odmowa współpracy, ograniczanie dostępu do sprzętów niezbędnych do wykonywania pracy, nieprzekazywanie ważnych informacji. Najbardziej bezpośrednie formy nękania to agresja słowna lub fizyczna wobec osoby nękanej lub jej rzeczy, np. niszczenie efektów pracy, kradzieże albo pobicia. Nękanie ze strony przełożonego może polegać na stawianiu przed pracownikiem niewykonalnych zadań i/lub terminów.

Radzenie sobie z przejawami mobbingu ze strony przełożonego lub współpracowników jest do pewnego stopnia zależne od odporności i cech osoby. Przykładowo, dla kogoś, kto nie przykłada dużej wagi do pozytywnych relacji społecznych, fakt, że koledzy nie odpowiadają na pozdrowienia czy nawet czynią niewybredne uwagi, nie będzie szczególnie dotkliwy. Czasami nawet niereagowanie na takie „subtelne” przejawy nękania może być sposobem na zniechęcenie osób nękających do dalszych kroków. Niemniej jednak nie powinno się lekceważyć przejawów mobbingu, zachowania takie są niezgodne z prawem (art. 94 § 2 Kodeksu Pracy), a wroga atmosfera pracy jest stresująca i niekorzystna nawet dla osób niezaangażowanych.

Radzenie sobie ze stresem

Najbardziej popularny i znany obecnie model strategii radzenia sobie ze stresem zaproponowali Norman Endler (1931-2003) i James Parker w latach 80. XX w., odwołując się w nim do transakcyjnej teorii stresu (ang. transactional model of stress) Richarda S. Lazarusa (1922-2002) i Susan Folkman (ur. 1938). Model ten opisuje trzy rodzaje strategii zależnych od tego, jakie działania są podejmowane przez osobę: skoncentrowanie na zadaniu, na emocjach lub na unikaniu.

Pierwsza strategia, skoncentrowanie na zadaniu (ang. focusing on the task), polega na podejmowaniu wysiłków zmierzających do rozwiązania problemu będącego źródłem stresu poprzez zmianę sytuacji lub sposobu jej interpretacji. Strategia ta jest skuteczna w radzeniu sobie ze stresorami takimi jak wysokie wymagania w pracy, nowe zadania, do wykonania których brak nam wiedzy – lub trudności interpersonalne wymagające wyjaśnienia ich powodów. Wszystkie one mogą powodować stres chroniczny, jeżeli nie podejmiemy próby zmiany sytuacji np. przez zdobycie nowej wiedzy lub umiejętności czy odbycie trudnej rozmowy z inną osobą. Stosując strategię skoncentrowaną na zadaniu, traktujemy stresory jako wyzwania, którym trzeba sprostać, a nie jako przeszkody, których nie można pokonać.

Druga strategia, skoncentrowanie na emocjach (ang. focusing on the emotions), służy przede wszystkim zmniejszeniu napięcia emocjonalnego związanego z sytuacją stresową. Jest to tendencja do koncentracji na sobie, na własnych przeżyciach emocjonalnych, a także skłonność do myślenia życzeniowego i fantazjowania. Wybuch płaczu lub gniewu pozwala zmniejszyć napięcie emocjonalne, a wyobrażanie sobie, jak moglibyśmy się zachować i poradzić sobie w stresowej sytuacji, pomaga także poprawić samopoczucie. Stosowanie tej strategii przynosi korzyść, gdy napięcie jest tak silne, że osoba nie ma możliwości zastosowania strategii zadaniowej. Czasem nawet rozładowanie emocji wystarcza, aby skutecznie poradzić sobie ze stresem sytuacyjnym i sporadycznym, np. gdy jest konsekwencją rozmowy z bardzo nieuprzejmym klientem. Stosowanie jednak strategii skoncentrowania na emocjach jako jedynego sposobu radzenia sobie ze stresem, zwłaszcza w odniesieniu do stresorów chronicznych, jest niekorzystne.

Trzecia strategia to skoncentrowanie na unikaniu (ang. focusing on the avoidance), czyli tendencja do wystrzegania się myślenia, przeżywania i doświadczania sytuacji stresowej. Najważniejszą konsekwencją jest zmniejszenie napięcia poprzez odwrócenie uwagi od stresora. Strategia ta może przyjmować dwie formy: angażowanie się w czynności zastępcze albo poszukiwanie kontaktów towarzyskich. Jest ona korzystna w odniesieniu do przeszłych lub przyszłych stresorów, których nie możemy zmienić lub uniknąć, np. gdy byliśmy świadkami groźnego wypadku drogowego albo czeka nas poważny zabieg medyczny. Skupienie się wtedy na ulubionych czynnościach, które są angażujące i wciągające, albo na spotkaniu z przyjaciółmi pozwoli na oderwanie myśli od źródła stresu. Nie jest jednak korzystne nadmierne poszerzanie kategorii stresorów „nie do uniknięcia”: przed ważnym egzaminem lepiej jednak przyłożyć się do nauki niż pójść do kina ze znajomymi.

Opisane strategie powinny być wykorzystywane adekwatnie do charakteru sytuacji stresowej. Można jednak zauważyć, że ludzie mogą mieć stałą skłonność do stosowania konkretnej strategii, niezależnie od sytuacji. Zbyt sztywne trzymanie się jednego rodzaju strategii w sytuacjach, w których nie jest ona adekwatna, może prowadzić nawet do zwiększenia odczuwanego stresu i jego negatywnych konsekwencji.

Wypalenie zawodowe

Wypalenie zawodowe (ang. job burnout) jest konsekwencją przedłużającego się, chronicznego stresu i braku możliwości poradzenia sobie z nim, zwłaszcza z powodu braku wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych.

Christina Maslach (ur. 1946), która zajmuje się badaniem wypalenia zawodowego od lat 70. XX wieku, zaproponowała, aby określać go przez trzy objawy, które powinny występować w podobnie wysokim natężeniu:

• wyczerpanie emocjonalne: poczucie nadmiernego zmęczenia oraz wyczerpania zasobów wewnętrznych, brak energii fizycznej, trudność, a nawet niemożność regeneracji sił
• depersonalizacja: podejmowanie działań dystansujących poznawczo i emocjonalnie od pracy, postawa apersonalna, cynizm
• obniżone poczucie osiągnięć: negatywne ocenianie własnej pracy i kompetencji zawodowych, poczucie braku osiągnięć i niskiej wydajności, także dotyczące przeszłych dokonań.

Zdaniem Maslach i wielu innych badaczy rozwijających przez lata teorię wypalenia zawodowego pojawia się ono, gdy pracownik nie jest w stanie osiągnąć zbyt ambitnie określonych celów zawodowych, a otoczenie nie pomaga mu poradzić sobie z negatywnymi skutkami porażek. Pomoc ta powinna mieć charakter zarówno wsparcia emocjonalnego, jak i dostarczenia dodatkowej wiedzy lub umiejętności. Doznanie niepowodzenia i braku możliwości sprostania oczekiwaniom przeradza się w chroniczny stres, a ciągłe próby osiągnięcia zamierzonych celów prowadzą do wyczerpania sił. Psychiczne odcięcie się od pracy i związanych z nią osób, a także od własnych ambicji jest sposobem na poradzenie sobie z tą trudną i wyczerpującą sytuacją, ponieważ zmniejsza subiektywnie odczuwane znaczenie pracy i osiągnięć zawodowych, a dzięki temu – zmniejsza wysiłek. Można powiedzieć, że jest to desperacka próba zaoszczędzenia resztek pozostałej energii. Pracownik wypalony zawodowo uważa, że jego praca nie ma specjalnego znaczenia, ludzie, z którymi się styka jako współpracownikami lub odbiorcami jego pracy, są niewarci zachodu, a jego kompetencje zawodowe są zbyt niskie, aby mógł cokolwiek zmienić. Trudno więc dziwić się, że wypalenie zawodowe wiąże się ze spadkiem efektywności pracy, innowacyjności i motywacji do pracy.

Na początku XXI wieku dwóch niderlandzkich badaczy: Wilmar Schaufeli (ur. 1953) i Arnold Bakker (ur. 1964) zaproponowali model zaangażowania w pracę (ang. work engagement), które ich zdaniem jest przeciwieństwem wypalenia zawodowego. Na poczucie zaangażowania także składają się trzy elementy:

• wigor – widoczny w wysokim poziomie energii, chęci wkładania wysiłku w pracę, wytrwałości w obliczu trudności, elastyczności w działaniu
• oddanie pracy – objawiające się jako entuzjazm i duma z pracy, poczucie znaczenia pracy, inspiracja zadaniami, traktowanie ich jako wyzwań
• zaabsorbowanie pracą – widoczne w koncentracji na pracy, poczuciu pochłonięcia nią, a nawet trudności w oderwaniu się od niej i niezauważaniu upływu czasu w trakcie wykonywania zadań.

Oczekiwano, że trzy składowe wypalenia zawodowego będą przeciwieństwami trzech składowych zaangażowania w pracę, ale badania nie potwierdziły jednoznacznie tego oczekiwania. Evangelia Demerouti (ur. 1970), we współpracy z Schaufelim i Bakkerem, zaproponowała połączenie obu opisywanych wyżej modeli. Uwzględnia on dwa czynniki: wyczerpanie (ang. exhaustion) i wycofanie (ang. disengagement).

Wyczerpanie jest uznawane za konsekwencję intensywnego wysiłku fizycznego, afektywnego i poznawczego; jest to skutek długotrwałego narażenia na duże wymagania dotyczące wykonywania pracy. Wymagania te to różnego rodzaju stresory, zwłaszcza o charakterze chronicznym, takie jak złe warunki pracy, presja czasu, nadmierny wysiłek fizyczny, wrogie środowisko pracy itp.

Wycofanie oznacza dystansowanie się od pracy w ogóle, przedmiotu pracy i treści pracy oraz relacji między pracownikiem a pracą: identyfikacji z pracą i gotowości do kontynuowania pracy w zawodzie. Jest konsekwencją małych zasobów pracy, które rozumiane są jako różnego rodzaju sposoby działania i możliwości, jakie można wykorzystywać w pracy, aby dostosować ją do swoich preferencji. Zasoby pracy to m.in. możliwość decydowania, zróżnicowanie zadań, dostępność nowoczesnych narzędzi pracy, wyzwania intelektualne, wsparcie społeczne itp.

W zaproponowanym modelu, nazwanym od podstawowych pojęć modelem wymagania–zasoby (ang. job demands-resources model), właśnie te dwa obszary pracy uważa się za kluczowe dla pojawiania się zaangażowania lub wypalenia. Duże wymagania pracy prowadzą do drenażu sił fizycznych i psychicznych, a przez to do obniżenia dobrostanu i funkcjonowania. Duże zasoby pracy natomiast mają wpływ motywujący, zwiększając zaangażowanie i motywację do pracy.

Model wymagania–zasoby mówi, że praca o dużych wymaganiach i małych zasobach prowadzić będzie do wypalenia zawodowego (wysoki poziom wyczerpania + wysoki poziom wycofania), a przy małych wymaganiach i dużych zasobach konsekwencją będzie zaangażowanie w pracę (niski poziom wyczerpania + niski poziom wycofania).

Poznaj szczegóły

Teresa Chirkowska-Smolak (2012) zwróciła uwagę, że możliwe jest pojawienie się wysokiego wyczerpania bez wycofania oraz wysokiego wycofania bez wyczerpania, i zaproponowała, aby określić te stany odpowiednio jako pracoholizm i rutynę. Pracoholizm (ang. workaholism) to obsesyjne wykonywanie pracy, związanie z nią emocjonalne i poznawcze, pomimo ewidentnego braku sił i możliwości jej wykonywania. Z kolei rutyna (ang. routine) to niechętny, apersonalny stosunek do wykonywanej pracy, niepoświęcanie jej wystarczającej uwagi i zainteresowania pomimo wystarczającego poziomu sił i braku zmęczenia. Pracoholizm będzie więc kombinacją wysokiego wyczerpania i niskiego wycofania, a rutyna – niskiego wyczerpania i wysokiego wycofania.

Ilustracja 13.7 Model zależności między wycofaniem a wyczerpaniem i poziomem zaangażowania pracownika zaproponowany przez Teresę Chirkowską-Smolak.

Nie można traktować wymagań i zasobów pracy jako czynników niezależnie skutkujących wypaleniem lub zaangażowaniem. Badania pokazują, że wysoki poziom zasobów pracy może wpływać buforująco na konsekwencje wysokich wymagań w postaci wypalenia zawodowego. Zasoby bowiem umożliwiają pracownikowi lepsze radzenie sobie z wymaganiami pracy, np. przez znalezienie wsparcia emocjonalnego lub zwiększenie samodzielności w planowaniu czasu pracy, a przez to zmniejszenie ryzyka wypalenia, będącego konsekwencją wysokich wymagań. Jest to bardzo istotne zjawisko, gdyż często ani pracownik, ani pracodawca nie mają możliwości zmniejszenia wymagań pracy, kiedy jest ona obiektywnie ciężka i trudna, ale poziom zasobów może być zwiększony przez zapewnienie pracownikom większej samodzielności, dbanie o relacje społeczne i wyposażenie stanowisk pracy, a także przez odpowiednią organizację pracy, pozwalającą na podejmowanie nowych zadań i utrzymanie zainteresowania.