Stosunkiem ludzi do wykonywanej przez siebie pracy psycholodzy zajmują się od ponad stu lat. Pierwsza przeglądowa książka dotycząca satysfakcji z pracy (ang. job satisfaction) powstała w latach 30. XX wieku (Hoppock, 1935). Do dzisiaj satysfakcja z pracy jest zmienną najczęściej pojawiającą się w badaniach w obszarze psychologii organizacji i pracy. Badacze zajmują się zarówno tym, jakie są źródła zadowolenia z pracy, jak i tym, jakie ma ono konsekwencje dla funkcjonowania pracowników i organizacji.
Satysfakcja z pracy
Satysfakcja z pracy jest różnie definiowana i mierzona. Można ją rozumieć jako uogólniony stosunek emocjonalny, czyli uczucia, które budzi w nas nasza praca. Takim uogólnionym sposobem pomiaru będzie też pytanie wprost, czy jesteśmy zadowoleni z pracy. Można też bardziej szczegółowo pytać o zadowolenie lub uczucia związane z różnymi wymiarami, aspektami pracy, czyli np. wykonywanymi zadaniami, relacjami z innymi ludźmi, warunkami, w jakich praca jest wykonywana itp. Innym jeszcze sposobem rozumienia satysfakcji jest powiązanie jej z zaspokojeniem potrzeb i oczekiwań wobec pracy. W takim podejściu badania skupiają się na sprawdzeniu, w jakim stopniu różne potrzeby, np. potrzeba rozwoju, szacunku czy stabilności zatrudnienia, są w pracy spełnione. Te i inne sposoby rozumienia satysfakcji oraz badania z nią związane zmieniały się w ciągu ostatnich prawie stu lat. Timothy A. Judge i wsp. zaproponowali w bardzo ciekawym przeglądzie z roku 2017 sześć kolejnych „epok” w badaniach nad satysfakcją z pracy.
Poznaj szczegóły
Pomiar satysfakcji z pracy
Badanie poziomu zadowolenia z pracy jako uogólnionego odczucia za pomocą skali obrazkowej zaproponował w 1955 roku Theodore Kunin. Skale wzorowane na jego idei są wykorzystywane do dzisiaj.
Badanemu prezentuje się schematyczne obrazki przedstawiające ludzkie twarze wyrażające różne stopnie zadowolenia. W badaniach Kunina było ich 11. Twarze na skrajnych obrazkach wyrażają najsilniejsze uczucia: zadowolenia (twarz uśmiechnięta) i niezadowolenia (twarz smutna); obrazek środkowy wyraża uczucia neutralne, a pozostałe są uporządkowane zgodnie z nasileniem wyrażanych emocji. Badany ma za zadanie zaznaczyć ten obrazek, który najlepiej pasuje do jego uczuć pojawiających się, gdy myśli o swojej pracy.
Wciąż toczy się spór o to, czy zadowolenie z pracy i pozytywne uczucia wobec niej przekładają się na wyższą wydajność pracownika. Obecnie badacze są właściwie zgodni, że tak sformułowanego oczekiwania nie można jednoznacznie potwierdzić. Satysfakcja wiąże się z innymi przekonaniami dotyczącymi pracy, w tym także z motywacją, ale na wydajność pracownika wpływa zbyt wiele innych czynników zewnętrznych i wewnętrznych, aby można było szukać jej źródeł wyłącznie w zadowoleniu. Badania w tym obszarze przyczyniły się jednak do szerszego spojrzenia zarówno na postawy wobec pracy, jak i na funkcjonowanie pracowników. Wyodrębniono różne, bardziej szczegółowe zespoły przekonań odnoszące się do bardziej specyficznych zakresów relacji pomiędzy pracownikiem a jego pracą. Zwrócono także uwagę, że funkcjonowanie w pracy to nie tylko prosta wydajność, czyli sprawne wykonywanie zadań, ale także inne zachowania, które mogą sprzyjać lub szkodzić współpracownikom i całej firmie. Zajmiemy się teraz najczęściej badanymi i opisywanymi zjawiskami w obu tych obszarach.
Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej
Przekonanie wśród pracowników, że organizacja postępuje wobec nich uczciwie, nosi nazwę poczucia sprawiedliwości organizacyjnej (ang. organisational justice). Tak najprościej zdefiniował to pojęcie Jason A. Colquitt w artykule z roku 2001, w którym podsumował różne wcześniejsze badania nad sprawiedliwością organizacyjną i zaproponował cztery jej składowe. Rozumienie poczucia sprawiedliwości organizacyjnej według Colquitta jest obecnie szeroko przyjęte i stosowane w wielu badaniach. Składowe, które wyróżnił, to:
- poczucie sprawiedliwości proceduralnej (ang. procedural justice), mówiące o tym, czy pracownik ma przekonanie o możliwości wpływu na sposób podejmowania decyzji ważnych dla niego, może w nich współuczestniczyć, zakwestionować je, jeżeli jego zdaniem są niewłaściwe
- poczucie sprawiedliwości dystrybucyjnej (ang. distributive justice), odnoszące się do oceny adekwatności relacji między wkładem pracownika a otrzymywanymi przez niego ocenami i wynagrodzeniem; jest to przekonanie, że wszystkie istotne z punktu widzenia pracownika aspekty jego pracy są brane pod uwagę i odpowiednio doceniane
- poczucie sprawiedliwości interpersonalnej (ang. interpersonal justice) to ocena sposobu traktowania przez bezpośredniego kierownika i innych przełożonych, przekonanie, że jest się traktowanym z szacunkiem, bez naruszania godności lub niestosownych wypowiedzi i zachowań, bez dyskryminacji z jakiegokolwiek powodu
- poczucie sprawiedliwości informacyjnej (ang. informational justice) odnosi się do przekonania o właściwym, wyczerpującym informowaniu pracowników o sprawach organizacyjnych, zwłaszcza decyzjach i planach, które mogą ich dotyczyć.
Wokół nas
Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej – niezależność czynników składowych
Przykład 1.
W firmie A zarząd bardzo dbał o ustalenie jasnych reguł oceny i wynagradzania pracowników: zespoły projektowe, składające się z osób wykonujących dane zadania, wypracowały zasady, według których ma być prowadzona ocena okresowa, sposób ustalenia wysokości premii w oparciu o wynik oceny i procedurę prowadzenia oceny. Efekty pracy zespołów zostały upowszechnione w firmie i każdy mógł zgłosić swoje uwagi lub zastrzeżenia. Gdy nadszedł moment zastosowania stworzonego systemu, większość kierowników właściwie zlekceważyła zaproponowane sposoby oceny, mówiła swoim podwładnym, że sami lepiej wiedzą, jak traktować „tych głupków i leni, z którymi muszą się użerać”, czyli swoich podwładnych.
Pracownicy firmy A mogą mieć poczucie wysokiej sprawiedliwości organizacyjnej w wymiarze proceduralnym i informacyjnym, ale niskie w wymiarze interpersonalnym i dystrybucyjnym.
Przykład 2.
W firmie B wynagrodzenia, awanse i oceny przydzielane są uznaniowo. Pracownicy, którzy mają prywatne kontakty towarzyskie z przełożonymi wyższego szczebla, mogą zawsze liczyć na bardziej dogodne godziny pracy, korzystniejsze oceny i dodatkowe premie, nawet za dość błahe zasługi. Wszyscy o tym wiedzą i czują, że nie mają żadnej praktycznej możliwości zmiany tych zwyczajów. Kierownicy starają się tłumaczyć swoim podwładnym, że niestety ich wpływ na to, co się dzieje, też jest ograniczony, że oni też nie są z tego zadowoleni, ale „płyną w tej samej łódce”, co ich podwładni.
Pracownicy firmy B mogą mieć poczucie wysokiej sprawiedliwości organizacyjnej w wymiarze interpersonalnym, ale niskie w pozostałych wymiarach.
Różne badania pokazały, że poczucie sprawiedliwości organizacyjnej wiąże się z zadowoleniem z pracy, a także z zachowaniami, np. skłonnością do pomagania współpracownikom. Jest też istotne dla przekonań pracowników odnoszących się do nich samych i oceny własnych działań, np. podwyższa poziom samooceny, zwiększa osobiste poczucie skuteczności w pracy, przekonanie, że możliwe jest osiągnięcie zamierzonych celów. Z drugiej strony, poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej może być jedną z ważnych przesłanek przy podejmowaniu decyzji o odejściu z pracy.
Przywiązanie do organizacji
Przywiązanie do organizacji to polskie tłumaczenie angielskiego terminu organisational commitment. Warto to zapamiętać, bo ze względu na niejednoznaczność odniesienia znaczeń języka angielskiego i polskiego psychologowie polscy umówili się, jakich określeń będą używać, aby uniknąć pomyłek w interpretacji i zrozumieniu koncepcji, do których się odnosimy.
Przywiązanie do organizacji bada się od lat 50. XX wieku, ale początkowo w innym niż obecnie rozumieniu. Uważano, że jest to postawa konserwatywna, sprzyjająca brakowi motywacji do pracy, a oparta głównie na chęci utrzymania swojego status quo. W latach 90. XX wieku różne wnioski z badań zostały uporządkowane przez Natalie J. Allen i Johna P. Meyera, a zaproponowane przez nich podejście jest obecnie dominujące. Autorzy ci definiują przywiązanie organizacyjne jako poczucie związku z organizacją, który powoduje, że pracownik jest mniej skłonny z własnej woli opuścić organizację. Pokazali też, że nie jest ono jednowymiarowe, a może przejawiać się na trzy sposoby:
- przywiązanie afektywne jest to identyfikacja z firmą, poczucie emocjonalnego i psychicznego z nią związku
- przywiązanie normatywne to poczucie zobowiązania wobec organizacji i współpracowników, poczucie, że praca w firmie jest moralną koniecznością
- przywiązanie kontynuacyjne to przekonanie o wysokich kosztach związanych z odejściem z firmy, poczucie, że za dużo się już w nią zainwestowało (czasu, wysiłku) i zbyt trudno byłoby znaleźć równie dobre miejsce pracy.
Poznaj szczegóły
Trójczynnikowy model przywiązania – zastosowanie do innych sytuacji
Meyer i Herscovitch (2001) zauważyli, że trzy czynniki przywiązania można stosować do opisu i analizy poczucia związku nie tylko z organizacją, ale także np. przywiązania do zawodu, ścieżki kariery, obranego celu czy sposobu działania. Przyczyny lub motywy angażowania się w różne sytuacje można bowiem także opisać za pomocą trzech czynników:
- potrzeba, czyli emocjonalne odczucie, że dana sytuacja czy działanie jest dla osoby ważne
- zobowiązanie, czyli przekonanie, że powinno się w danej sytuacji wytrwać lub dalej działać
- koszt, czyli świadomość zainwestowanych w sytuację lub działania środków, energii, które zostaną utracone, jeżeli się zrezygnuje.
Tak rozumiane przywiązanie do organizacji sprzyja pozytywnemu stosunkowi do pracy i współpracowników, chociaż badania pokazują, że efekt ten jest najsłabszy w przypadku przywiązania kontynuacyjnego. W niektórych przypadkach pokazano nawet, że przywiązanie kontynuacyjne obniża zadowolenie z pracy i chęć do działania – ten wymiar jest najbliższy wcześniejszemu rozumieniu przywiązania, jako czynnika „wiążącego” pracownika z jego firmą niejako z przymusu.
Zachowania w pracy
Bycie w pracy to nie tylko wykonywanie zadań związanych z zajmowanym stanowiskiem. Każdy pracownik ma możliwość przejawiania różnego rodzaju zachowań, które mogą pomagać lub przeszkadzać innym w pracy, poprawiać lub pogarszać atmosferę, sprzyjać działalności firmy lub ją utrudniać. Psychologowie pracy i organizacji zajmowali się tego rodzaju zachowaniami i podzielili je ze względu na ich efekty. Zachowania przynoszące pozytywne skutki nazywane są obywatelskimi zachowaniami organizacyjnymi, (ang. organisational citizenship behaviours (OCB)), a zachowania przynoszące efekty niekorzystne – zachowaniami kontrproduktywnymi, (ang. counterproductive work behaviour (CWB)). Zajmiemy się nimi kolejno.
Obywatelskie zachowania organizacyjne
Termin „zachowania obywatelskie” został zaproponowany w latach 80. XX wieku przez Thomasa Batemana (1938-2014), współpracownika Dennisa Organa (ur. 1944), czołowego badacza tego zjawiska. Warto poznać historię badań nad tego typu zachowaniami. Otóż Organ uczestniczył w szerokiej dyskusji nad związkiem satysfakcji z pracy z efektywnością, w jej trakcie zwrócił uwagę, że nie powinno się ograniczać rozumienia efektywności pracowników wyłącznie do wykonywania zadań w pracy. Ważne są bowiem także inne działania, takie jak gotowość do pomocy innym, przestrzeganie zasad, utrzymywanie „ducha zespołowego”, nienarzekanie itp. Przyczyniają się one bowiem do całościowego lepszego funkcjonowania firmy, nawet jeżeli nie przekładają się wprost na podwyższenie wyników pracy pojedynczych pracowników. Postawił więc hipotezę, że istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją a zachowaniami obywatelskimi. Zwrócił też uwagę, że efektywność pracownika może zależeć od wielu innych czynników niż tylko jego chęci wynikającej z zadowolenia z pracy.
Omawiane tutaj zachowania obywatelskie są w pełni dobrowolne i zależne od decyzji tego, kto się ich podejmuje. Rezultaty licznych badań pokazały, że hipoteza badawcza Organa była zasadna. Satysfakcja z pracy wiąże się znacząco z podejmowaniem zachowań obywatelskich. Pracownicy w większym stopniu zadowoleni ze swojej pracy są bardziej skłonni zachowywać się w sposób przynoszący korzyści współpracownikom i całej firmie.
Obecnie powszechnie przyjmuje się definicję obywatelskich zachowań organizacyjnych sformułowaną przez Organa, mówiącą, że OCB to indywidualne zachowania podejmowane dobrowolnie, które wspierają efektywne funkcjonowanie organizacji. Nie są one jednoznacznie lub bezpośrednio uwzględnione w formalnym systemie nagród, a ich pominięcie nie jest powszechnie uważane za karalne.
Wokół nas
Do grupy obywatelskich zachowań organizacyjnych zalicza się przede wszystkim pomaganie współpracownikom i zapobieganie popełnianiu przez nich błędów, a także przestrzeganie reguł i zasad organizacyjnych, znoszenie nieuniknionych niedogodności bez narzekania, podejmowanie się dodatkowej odpowiedzialności oraz zachęcanie do tego innych, promowanie organizacji na zewnątrz i ochrona jej przed niebezpieczeństwem, a także zwracanie uwagi na zewnętrzne i wewnętrzne sygnały zagrożeń i szans dla firmy.
Czy skłonność do zachowań obywatelskich jest stała? Badania pokazują, że nie. Nie znaleziono istotnych i stałych związków skłonności do tego typu zachowań z jakimiś cechami osobowości lub innymi predyspozycjami. Podstawowym źródłem zachowań obywatelskich jest pozytywny stosunek do organizacji, a więc zadowolenie z pracy, ale także poczucie sprawiedliwości organizacyjnej i przywiązanie. Pracodawca, który chciałby, aby jego pracownicy zachowywali się jak prawdziwi obywatele organizacji, powinien starać się stworzyć i utrzymać takie relacje i atmosferę, aby mieli oni powody do wdzięczności.
Zachowania kontrproduktywne
Tym terminem określane są wszelkie zachowania, które szkodzą lub mają intencję szkodzić organizacji i/lub jej pracownikom. Są to zarówno działania, które przynoszą szkody wymierne (np. kradzież, wandalizm), jak i szkody społeczne (nieuprzejmość, plotkowanie). Ich wspólną cechą jest negatywny wpływ na efektywność organizacji oraz na samopoczucie pracowników.
Poznaj szczegóły
Zachowania kontrproduktywne (CWB) mogą być skierowane przeciw organizacji albo przeciw innym pracownikom. Przeciw organizacji skierowane są zachowania obniżające poziom wykonania pracy, np.: przedłużanie przerw, wychodzenie przed czasem, powolna praca lub marnowanie zasobów, a także dużo poważniejsze, takie jak: niszczenie sprzętu, przyjmowanie łapówek, kradzież mienia organizacji lub oszukiwanie przełożonych. Zachowania skierowane przeciw innym to np. łamanie zasad, plotkowanie, nieuczciwa rywalizacja lub zrzucanie winy na innych, ale też zachowania skutkujące złamaniem prawa, np. agresja fizyczna lub grożenie nią, molestowanie, okradanie współpracowników.
Nie należy rozumieć zachowań kontrproduktywnych (CWB) jako prostego przeciwieństwa zachowań obywatelskich. Pracownik, który nie szkodzi swojej firmie, to niekoniecznie taki, który podejmuje dodatkowy wysiłek, aby jej pomóc. Podjęcie zachowania kontrproduktywnego wiąże się ze świadomym złamaniem normy prawnej lub społecznej, a brak zadowolenia z pracy może nie być do tego wystarczającym powodem. Paul Spector (ur. 1949) i Suzy Fox na podstawie analizy rodzajów zachowań kontrproduktywnych uznali, że ich źródła zależą od rodzaju zachowania. Te, które zostały przez nich nazwane aktywnymi CWB (ang. active CWB), czyli agresja wobec innych osób, sabotaże i kradzieże, mają źródła we frustracji pracowników i odczuwanych przez nich negatywnych emocjach. Można powiedzieć, że kontrproduktywność staje się rodzajem odwetu, jaki pracownik bierze na firmie, która o niego nie dba, nie zaspokaja jego potrzeb i źle na niego wpływa. Druga grupa zachowań kontrproduktywnych została nazwana pasywnymi CWB (ang. passive CWB) i są to np. „obijanie się”, powolna praca, spóźnienia, wydłużanie przerw, symulowanie choroby itp. Ich źródeł należy szukać w przepracowaniu i braku sił fizycznych i psychicznych. Pracownik przeciążony obowiązkami szuka sposobu, aby zmniejszyć ilość i czas pracy, więc pracuje mniej wydajnie i kiedy tylko może, wycofuje się z aktywności.
Poznaj szczegóły
Badania pokazują negatywny związek między inteligencją ogólną a obiektywnie mierzonymi zachowaniami kontrproduktywnymi. Oznacza to, że osoby o wyższym poziomie inteligencji rzadziej decydują się na szkodzenie swojej firmie, zwłaszcza w sposób, który może być widoczny i obiektywnie odnotowany. Są one nie tyle mniej skłonne do zachowań szkodliwych, co raczej skuteczniej potrafią ukryć lub zamaskować swoje działania, tak że nie zostają one odnotowane, gdyż związek między inteligencją a kontrproduktywnością znika przy wzięciu pod uwagę także badań, w których CWB mierzono za pomocą samoopisu (Gonzalez-Mulé et al., 2014).
Przeciwdziałanie zachowaniom kontrproduktywnym nie jest proste. Dobra atmosfera w pracy i dbałość o pracowników pozwala z całą pewnością je ograniczyć, ale trudno wykluczyć te, które wynikają z przeciążenia. Dodatkowo niektóre zachowania, jakie należałoby zaliczyć do kontrproduktywnych, podejmowane są bez intencji szkodzenia komukolwiek, a z powodu bezmyślności lub nieznajomości norm organizacyjnych. Są one szczególnie częste u pracowników nieczujących związku z firmą i niezastanawiających się nad szerszymi konsekwencjami swoich zachowań. Zanim więc zacznie się karać pracowników za nieprzestrzeganie zasad, warto sprawdzić, czy w ogóle oni te zasady znają.