Badania i koncepcje dotyczące motywacji człowieka stanowią obszerny dział psychologii naukowej. W psychologii pracy i organizacji także powstały koncepcje odnoszące się specyficznie do motywacji do pracy (ang. work motivation).
Teoria dwuczynnikowa i jej zastosowania
Jedną z pierwszych, a jednocześnie do dziś przywoływaną i omawianą, jest teoria Fredericka Herzberga (1923-2000), Bernarda Mausnera (ur. 1920) i Barbary (Bloch) Snyderman (1932-2002) z roku 1959. Określana jest ona nazwą teoria dwuczynnikowa (ang. two-factor theory), gdyż autorzy opisali w niej dwa rodzaje czynników pracy, które wiążą się z różnymi odczuciami wobec pracy, a przez to pozwalają w różnym stopniu wpływać na motywację pracowników. Pierwsze z nich to tzw. czynniki higieny pracy (ang. occupational hygiene), związane z zewnętrznymi cechami pracy, takimi jak: wynagrodzenie, polityka firmy, jakość nadzoru, fizyczne warunki pracy, bezpieczeństwo, pewność pracy, stosunki międzyludzkie, status społeczny. Jeżeli ich poziom jest nieodpowiedni dla pracownika, wówczas pojawia się niezadowolenie z pracy, a zapewnienie ich odpowiedniego poziomu co prawda redukuje niezadowolenie, ale nie zwiększa motywacji do pracy. Druga grupa czynników to motywatory (ang. motivators), które związane są z wewnętrznymi cechami pracy, takimi jak: zawartość wykonywanych zadań, odpowiedzialność, osiągnięcia, doświadczanie uznania ze strony innych, możliwość awansu, możliwość rozwoju osobistego. Ich odpowiedni dla pracownika poziom pozwala mu odczuwać satysfakcję z pracy i zwiększa motywację do niej. Jeżeli motywatorów brakuje, satysfakcja i motywacja są obniżone.
Poznaj szczegóły
Badania, które doprowadziły do sformułowania teorii dwuczynnikowej, miały charakter jakościowy. Przeprowadzono serię wywiadów, w których proszono o opisanie sytuacji, gdy osoba czuła się wyjątkowo zadowolona oraz wyjątkowo niezadowolona w swojej pracy. Po analizie wypowiedzi pokazano, że sytuacje zadowolenia były wiązane przede wszystkim z osobistymi osiągnięciami, poczuciem odpowiedzialności, docenienia ze strony innych, wykonywaniem ciekawych lub nowych zadań itp. Sytuacje niezadowolenia natomiast częściej odnosiły się do złych relacji społecznych, problemów z przełożonym, niesprawiedliwej oceny, warunków pracy, ogólnej polityki zarządzania w firmie itp.
Teoria dwuczynnikowa pokazała – co zostało potem potwierdzone kolejnymi badaniami – że jeżeli pracodawca chce, aby pracownicy wykazywali motywację do pracy, powinien zadbać nie tylko o warunki jej wykonywania, ale także o sam zakres wykonywanych zadań, które powinny dawać możliwość odczucia osobistego znaczenia. Na podstawie tych wniosków zaproponowano różne sposoby organizacji pracy, takiego jej podziału, aby każdy mógł odczuć i zrozumieć, że jego praca ma znaczenie, oraz utrzymać zainteresowanie wykonanymi zadaniami. Podstawowe metody takiego kształtowania zakresów obowiązków w pracy to:
- Wzbogacanie pracy – polega ono na ustaleniu obowiązków pracowników tak, aby zapewnić im wykonywanie w całości zadań składających się na efekt końcowy, w tym przede wszystkim planowania i oceny swojej pracy. Pozwala ono na poczucie przez pracownika osobistej odpowiedzialności za całościowy efekt zadania oraz zwiększenie swobody decydowania o sposobie wykonywania pracy, np. umożliwienie pracy z domu i w dowolnych godzinach.
- Rotacja pracy – to planowa zmiana stanowisk pracy przez wybranych pracowników na określony czas. Dzięki rotacji pracy zwiększają się kwalifikacje pracowników, przez co stają się oni bardziej elastyczni, poznają także naturę pracy w różnych działach organizacji, jej różnorodne problemy, co pozwala na wzrost identyfikacji z organizacją i ujednolicenie kultury organizacyjnej. I – co w tym kontekście najważniejsze – poznają inne realia pracy, co jest pobudzające i zmniejsza znużenie dotychczas wykonywanymi zadaniami.
- Rozszerzanie pracy – jeżeli różne operacje dotyczące wykonania konkretnego zadania wykonywane są na różnych stanowiskach pracy, to można scalić je w całość. Oznacza to dodawanie do czynności podstawowych dla zadania czynności przygotowawczych, konserwacyjnych, związanych z obsługą miejsca pracy itp. Pozwala to na urozmaicenie pracy przez zróżnicowanie rodzaju wykonywanych czynności i zwiększenie swobody sposobu wykonywania pracy oraz poszerzenie wiedzy na temat wykonywanego zadania. Rozszerzanie może zostać też dostosowane do preferencji pracownika przez dodanie do jego zakresu obowiązków tych zadań, które on sam spostrzega jako ważne dla całości. Rozszerzanie pracy odróżnia od wzbogacania przede wszystkim to, że kładzie ono nacisk na zróżnicowanie wykonywanych zadań, a nie - jak wzbogacanie - na zwiększenie odpowiedzialności za całość pracy.
Poznaj szczegóły
Autonomiczna grupa zadaniowa
Specyficznym sposobem wzbogacania pracy jest tworzenie autonomicznych grup zadaniowych. W przeciwieństwie do klasycznego sposobu pracy zespołu roboczego, w którym kierownik kieruje każdym podwładnym, wyznaczając zasady i rodzaj kontaktów pomiędzy nimi, zespół autonomiczny pracuje jako całość, a kierownik odbiera końcowy efekt pracy. Autonomiczna grupa zadaniowa ma uprawnienia do kontroli procesu wykonywania pracy i oceny jakości wykonania, podejmuje decyzje dotyczące składu grupy i ewentualnych jego zmian, zasad pracy i jej zakresu, metody i sposobu realizacji pracy, podziału na zadania cząstkowe, przydziału czynności członkom w konkretnym zadaniu lub momencie, określania czasu pracy, tempa, przerw oraz nieobecności, a także ma prawo ustalenia zasad podziału nagród między członków.
Koncepcje motywacji
Motywacja jako zaspokojenie potrzeb
Najbardziej znanym modelem potrzeb jest tzw. piramida Maslowa. Została ona opisana przez Abrahama Maslowa (1908-1970) w latach 40. XX w. Uważał on, że potrzeby człowieka mogą być ujęte w pięć grup, które są uporządkowane hierarchicznie. Najbardziej podstawowe są potrzeby fizjologiczne, następne są potrzeby związane z poczuciem bezpieczeństwa, następnie potrzeby przynależności, potrzeby szacunku i na samym szczycie piramidy: potrzeby samorealizacji. Sztywna hierarchiczność modelu Maslowa i teza o niewykształcaniu się potrzeb wyższego poziomu przy braku zaspokojenia potrzeb niższego poziomu były szeroko krytykowane. Model ten, ponieważ miał za zadanie opisać jednocześnie bardzo zróżnicowane rodzaje motywów i dążeń, trudno jest wprost zastosować w obszarze motywowania do pracy. Ciekawszy z tego punktu widzenia jest trochę późniejszy model trzech potrzeb, sformułowany przez Davida McClellanda (1917-1998). Trzy podstawowe w tym modelu potrzeby człowieka to:
- potrzeba afiliacji (ang. needs for affiliation): utrzymywanie bezkonfliktowych, serdecznych i bliskich stosunków oraz gotowość do tworzenia nowych; relacje z innymi, które zaspokajają potrzebę afiliacji, nie są powierzchowne ani oparte na błahych uprzejmościach
- potrzeba władzy (ang. needs for power): forsowanie swoich przekonań oraz decyzji, angażowanie się w rozstrzyganie sporów, instruowanie, kierowanie i nadzorowanie działań innych, dążenie do bycia formalnym lub faktycznym liderem grupy i osobą wpływową
- potrzeba osiągnięć (ang. needs for achievements): dążenie do bycia najlepszym, do osiągania sukcesów, preferowanie zadań, w których o sukcesie decydują przede wszystkim włożony wysiłek i kompetencje, gotowość do rozwiązywania sytuacji trudnych, perfekcjonizm w codziennych działaniach.
Opisane trzy podstawowe potrzeby występują, zdaniem autora, u wszystkich ludzi, ale zróżnicowane są indywidualnie pod względem siły każdej z nich. Ta specyficzna dla konkretnej osoby konfiguracja natężenia potrzeb kieruje preferencjami działań. Model ten bezpośrednio można odnieść do praktyki motywowania do pracy, gdyż pokazuje on, jak ważne jest dostosowanie treści zadań i sposobu ich wykonywania do indywidualnej konfiguracji potrzeb konkretnej osoby. Dla pracownika o dużym natężeniu potrzeby afiliacji ważne będzie, aby pracę wykonywać wraz z innymi ludźmi i mieć przez to możliwość nawiązywania z nimi trwałych relacji. Dla pracownika o dużym natężeniu potrzeby władzy ważne będzie, aby być dla innych autorytetem, mieć wpływ na ich sposób wykonywania pracy lub podejmowane decyzje. Dla pracownika o dużym natężeniu potrzeby osiągnięć ważne będzie, aby wykonywane zadania dawały poczucie spełnienia osobistego, rozwoju kompetencji, osiągania celów. Przełożony, który potrafi rozpoznać potrzeby swoich podwładnych, będzie w stanie przydzielać im takie zadania, jakie pozwolą na zaspokojenie potrzeb, a w związku z tym pracownicy będą mieli osobistą motywację do ich realizacji.
Motywacja jako poszukiwanie wzmocnień
Przesunięcie punktu ciężkości w rozważaniach nad motywacją z uniwersalnych modeli, opisujących całość funkcjonowania człowieka, na zrozumienie indywidualnych, specyficznych motywów kierujących preferencjami konkretnych działań zaowocowało m.in. teorią samostanowienia (ang. Self-Determination Theory). Koncepcja ta, sformułowana przez Richarda Ryana (ur. 1953) i Edwarda Deciego (ur. 1942) w latach 80. XX wieku, zajmuje się motywacją do działań dobrowolnych. Jest efektem integracji wielu badań nad zachowaniem, kontrolą, sposobem definiowania celów itp. Za podstawowe dla funkcjonowania uznaje motywy rozwojowe i realizację potrzeb psychologicznych. Opisane w niej zostały dwa podstawowe pojęcia: motywacja wewnętrzna (ang. intrinsic motivation) i motywacja zewnętrzna (ang. external motivation).
Istotą motywacji zewnętrznej jest to, że cel, do którego dąży osoba, leży poza wykonywanym zadaniem. Może to być nagroda lub uniknięcie kary przydzielanej przez przełożonego, co powszechnie rozumiane jest właśnie jako motywy zewnętrzne. Autorzy zauważają jednak, że także wtedy, gdy osoba dąży do poczucia dumy z osiągniętego wyniku pracy albo gdy praca pozwala jej na realizację ważnych osobiście wartości, to cel także jest poza wykonywanym zadaniem. Tak więc tego typu motywy należy również zaliczyć do obszaru motywacji zewnętrznej.
Motywacja wewnętrzna pojawia się wtedy, gdy działania podejmowane są ze względu na zadowolenie czerpane z samego działania, którego realizacja odczuwana jest jako spójna ze stanami wewnętrznymi, podnosząca dobrostan, dająca poczucie samorealizacji i rozwoju. Praca, która jest wykonywana z motywacji wewnętrznej, wymaga autonomii i swobody decyzji, braku zewnętrznych ograniczeń. Większości z nas tego typu działania kojarzą się głównie z czasem wolnym, poza pracą, gdy oddajemy się realizacji własnych zainteresowań. Przeanalizujmy więc różnicę między motywacją zewnętrzną a wewnętrzną na przykładzie czytania książki: jeżeli czytamy lekturę zadaną nam na jutrzejsze zajęcia albo książkę poleconą nam przez obytych w literaturze znajomych, którym chcemy dorównać, wówczas będziemy kierować się motywacją zewnętrzną. W obu tych przypadkach zadowolenie osiągniemy, gdy wreszcie dobrniemy do ostatniej strony. Jeżeli zaś czytamy dlatego, że lubimy czytać, książka wciąga nas i odczuwamy żal, gdy skończymy – kierujemy się motywacją wewnętrzną, bowiem to samo czytanie jest motywem do czytania.
Poznaj szczegóły
Jeden z twórców nurtu psychologii pozytywnej (ang. positive psychology), Mihaly Csikszentmihalyi (ur. 1934), wprowadził pojęcie flow. Jest to szczególny rodzaj doświadczenia związanego z działaniem, które jest tak wciągające i przyjemne, że staje się celem samo w sobie (autoteliczne, ang. autotelic) i jest warte kontynuowania tylko dla dalszego działania, bez żadnych efektów poza samym działaniem. Doznanie stanu flow wymaga umiejętności, koncentracji i wytrwałości. Zdaniem psychologów pozytywnych częstość odczuwania flow zwiększa jakość życia.
Wielu osobom może wydawać się dziwne, że mianem motywacji zewnętrznej określono sytuacje, gdy działanie podejmowane jest ze względu na spełnienie wewnętrznych standardów osoby, takich jak osiągnięcie sukcesu lub duma. Niewątpliwie, są to wzmocnienia, które nie należą do samego wykonywanego działania, często są uwewnętrznionymi oczekiwaniami otoczenia, które zostały uznane za własne. Deci i Ryan także zauważają różnicę między motywami stricte zewnętrznymi a uwewnętrznionymi, wskazując na to, że inne jest źródło decyzji o podjęciu działania, czyli poziom regulacji: w przypadku dążenia do uzyskania zewnętrznej nagrody lub uniknięcia kary regulacja ta jest zewnętrzna, a w przypadku dążenia do osiągnięcia sukcesu lub braku poczucia winy mamy do czynienia z regulacją wewnętrzną. W obu tych sytuacjach jednak motyw do działania nie leży w samym wykonywaniu działania, mamy więc do czynienia z motywacją zewnętrzną.
Edwin A. Locke i Kaspar Schattke (2018) zaproponowali rozdzielenie dwóch rodzajów motywacji zewnętrznej. Ich zdaniem motywacja zewnętrzna powinna być odnoszona tylko do sytuacji, gdy cel nie tylko leży poza wykonywanym zadaniem, ale jest też zewnętrzny wobec osoby, czyli jest właśnie zewnętrzną nagrodą lub karą. Sytuacja zaś, gdy działanie podejmowane jest ze względu na cel wewnętrzny, powinna ich zdaniem być określona terminem „motywacji osiągnięć”. Ich zdaniem także dla realizacji jednego działania mogą mieć znaczenie wszystkie trzy rodzaje motywacji jednocześnie, chociaż ludzie mogą różnić się stopniem nasilenia każdej z nich.
| Wyjaśnienie | Motywacja zewnętrzna | Motywacja osiągnięć | Motywacja wewnętrzna |
|---|---|---|---|
| definicja | działanie w celu uzyskania czegoś cenionego | ciągła dbałość o standard doskonałości | pragnienie działalności dla samej siebie |
| podstawa | wyniki | osiągnięcie | przyjemność |
| cel | otrzymanie cenionego wyniku | osiągnięcie standardu, poprawa, rozwój umiejętności | zadowolenie z działania |
| bodziec | poza działaniem i zadaniem, konsekwencje działania | wyzwanie, poprawa | wewnątrz aktywności, w kontynuowaniu działania |
| emocje | zadowolenie z wyniku | duma z osiągnięcia, sukcesu lub poprawy poziomu | zadowolenie w trakcie wykonywania działania |
Wszystkie trzy rodzaje motywacji mogą ujawnić się w jednym zadaniu. Rozważmy przykład uczenia się języka obcego. Motywy tego działania mogą być jednocześnie zewnętrzne (np. chęć zdobycia lepszej pracy), osiągnięć (np. chęć uzyskania biegłości w tym języku) i wewnętrzne (np. upodobanie do mówienia w obcym języku). Dla niektórych osób uczących się języka obcego wszystkie trzy motywy mogą być równie ważne, dla innych niektóre z nich będą dominujące. Widać jednak, że to samo zadanie można tak sformułować i przedstawić, aby rozbudzić różnego rodzaju motywacje.
To bardzo ważny wniosek dla przełożonych, którzy powinni mieć świadomość zróżnicowania motywacji swoich podwładnych. Aby praca pozwalała pracownikowi na realizację motywacji zewnętrznej, należy zadbać o powiązanie celów osobistych z celami organizacji, czyli nagradzać za dobrze wykonaną pracę takimi nagrodami, które są przez pracownika cenione. Nagrody powinny być oparte na obiektywnych wskaźnikach wykonania, a pracownik musi dysponować zasobami (narzędziami, wiedzą) umożliwiającymi osiągnięcie celów, w związku z tym konieczne jest zapewnienie odpowiedniego wyposażenia stanowiska pracy i szkoleń. Warto też pamiętać o nagrodach pozafinansowych, takich jak zwiększanie autonomii i odpowiedzialności, które powinny pojawiać się wraz ze wzrostem poziomu wykonania i zaufania do pracownika.
Do zaspokojenia motywacji osiągnięć potrzebna jest dobra informacja zwrotna udzielana pracownikowi, aby dowiedział się on, jakie są oczekiwane standardy wykonania pracy i sposób ich oceny. Aby dać pracownikowi możliwość odczuwania postępów i rozwoju, warto wraz z nim przeprowadzić podział celów odległych w czasie na szereg bliższych, których realizacja jest możliwa szybciej. Należy także wspierać go w rozwoju, zapewniać możliwość uczenia się i wypróbowywania nowych umiejętności.
Rozwijaniu motywacji wewnętrznej sprzyja przybliżanie natury pracy przez próby, ćwiczenia lub symulacje. Warto analizować wraz z pracownikiem doświadczenia płynące z wykonywanych zadań oraz emocje z nimi związane. Aby pracownik mógł odnaleźć działania, których wykonanie będzie dawało mu zaspokojenie motywacji wewnętrznej, dobrze jest zapewnić mu różnorodność aktywności w ramach stanowiska.