Rozdział 2

b. Deklaracja misji podsumowuje w kilku zdaniach, czym zajmuje się firma, komu służy i co odróżnia ją od konkurencji.

c. Strategia na poziomie korporacyjnym obejmuje całą działalność w przedsiębiorstwie o złożonej strukturze organizacyjnej, skupiającym wiele firm, oddziałów lub jednostek operacyjnych.

d. Strategia firmy obejmuje plany, działania, cele i zadania, które określają, w jaki sposób będzie ona konkurować na wybranych rynkach, biorąc pod uwagę swój portfel produktów.

b. Analiza luk to wewnętrzna analiza firmy lub jednostki biznesowej wykorzystywana do identyfikacji deficytów, które mogą utrudniać przedsiębiorstw u osiągnięcie celów.

d. Cel powinien być istotny (ang. relevant) i możliwy do osiągnięcia.

a. W analizie SWOT fakt, że klub fitness jest jedynym obiektem w okolicy oferującym zajęcia z aerobiku w wodzie, zostałby uznany za jego mocną stronę.

a. Macierz BCG jest konstruowana w oparciu o dwie zmienne: udział w rynku danego produktu i tempo wzrostu rynku.

c. Produkt zakwalifikowany jako dojna krowa charakteryzuje się wysokim udziałem w rynku i niskim tempem wzrostu rynku działania.

c. Szanse to sytuacje, dzięki którym może wydarzyć się coś pozytywnego, pod warunkiem, że potrafimy je wykorzystać.

d. Firma, która realizuje strategię rozwoju produktu, wprowadza na rynek nowe (i/lub ulepszone) produkty, aby zastąpić istniejące w celu poprawy swojej pozycji konkurencyjnej i zwiększenia sprzedaży.

d. Opis obecnego rynku i branży należy umieścić w części streszczenia planu marketingowego zawierającej opis rynku i wpływających na niego trendów oraz innowacji obecnie wprowadzanych na rynku.

c. W analizie SWOT mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi organizacji.

c. Mapa percepcji wskazuje, gdzie znajduje się produkt w stosunku do jego konkurencji.

b. Analiza SWOT identyfikuje znaczenie kluczowych czynników wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (zagrożenia i szanse).

d. W części planu marketingowego dotyczącej bieżącej sytuacji rynkowej należy uwzględnić analizę konkurencji i omówienie sytuacji konkurentów na rynku.

d. KPI to szczegółowe wskaźniki, które pozwalają nam monitorować kondycję/wydajność organizacji. Potrzebujemy określonej liczby wskaźników, aby ocenić różne krytyczne aspekty organizacji. Musimy unikać sytuacji, w których wykorzystanie zbyt wielu wskaźników komplikuje obraz sytuacji, zamiast służyć jego rozjaśnieniu.

a. Wskaźniki KPI powinny być monitorowane na bieżąco. Niektóre informacje są dostępne jedynie okresowo, gdy tworzone są dane finansowe i statystyki dotyczące produkcji. Natomiast zastosowanie dashboardów umożliwia analizę informacji różnego pochodzenia w czasie rzeczywistym. Im szybciej dane zostaną uzyskane, tym szybciej będzie można dokonać korekt, jeśli zachodzi taka potrzeba.

a. Aby obliczyć wynik CSAT, podziel całkowitą liczbę zadowolonych klientów przez całkowitą liczbę odpowiedzi. Następnie pomnóż tę liczbę przez 100, aby uzyskać procent. W tym przypadku dodajesz 500 i 300, aby otrzymać 800. Następnie dzielisz to przez 1825, aby otrzymać 0,438. Pomnóż to przez 100, co daje 44%.

d. Pojedyncza wartość wskaźnika mówi nam bardzo niewiele. Możemy jednak porównać taką wartość z innymi wartościami (na przykład wynikami historycznymi, prognozami lub średnimi branżowymi), aby ocenić jego poziom.

d. W tekście omówiliśmy koncepcję życiowej wartości klienta (ang. LCV). Pozyskanie klienta może być bardzo kosztowne, szczególnie w przypadku sprzedaży nieznanego wcześniej produktu. Z kolei ponawianie zakupów przez nabywcę nie będzie wymagać znaczących dodatkowych wydatków promocyjnych. Zadowoleni klienci pełnią dodatkowo rolę ambasadorów marki, którzy rozpowszechniają informacje o produktach firmy. Jednak negatywne recenzje ambasadorów marki mogą być niezwykle szkodliwe.