2.1 Tworzenie planu strategii

Etap pierwszy. Deklaracja wizji: Dokąd zmierza nasza organizacja?

Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od sformułowania wizji (ang. vision statement). Jest to wybieganie myślami w przyszłość, które ma na celu stworzenie obrazu tego, co organizacja chce osiągnąć w dłuższej perspektywie. Deklaracje wizji powinny być zarówno inspirujące, jak i wyrażać aspiracje organizacji.

Przyjrzyjmy się kilku deklaracjom wizji firm, aby zobaczyć, jak brzmią:

• Volvo: „Być dostawcą najbardziej pożądanych i skutecznych rozwiązań transportowych i infrastrukturalnych na świecie”3

• Wedel: „Lotte Wedel jest wiodącym producentem słodyczy i przekąsek, sprzedającym innowacyjny i zyskowny asortyment, istotnie obecnym w regionie i opierającym się na silnej marce”4

• CCC: „#1 modowa platforma omnichannel w CEE”5

Etap drugi. Misja firmy: Po co firma istnieje?

Teraz, gdy deklaracja wizji jest kompletna, nadszedł czas, aby zająć się deklaracją misji (ang. mission statement), która po prostu odpowiada na pytanie: „Po co firma istnieje?” Misja organizacji podsumowuje w jednym do kilku zdań, czym zajmuje się organizacja, komu służy i co odróżnia ją od konkurencji. Podczas gdy deklaracja wizji określa miejsce docelowe (tj. dokąd firma zmierza), deklaracja misji wskazuje, jak tam dotrzeć. Misja powinna być spójna z wartościami firmy. Aby podkreślić ten związek, firmy często publikują deklarację misji razem z opisem przyświecających im wartości.

Deklaracja misji ma dwa główne zadania. Po pierwsze dobrze napisana deklaracja misji pomaga pracownikom skupić się na celach firmy. Po drugie zachęca ich do odkrywania sposobów na zwiększenie produktywności w dążeniu do osiągnięcia wspomnianych celów. Deklaracje misji nie są jednak przeznaczone wyłącznie do użytku wewnętrznego. Potencjalni inwestorzy często również zapoznają się z misją przedsiębiorstwa, aby sprawdzić, czy ich wartości są zgodne z wartościami firmy. Misja firmy może także wpłynąć na zachowania zakupowe klientów. Oto kilka deklaracji misji znanych firm:

• Volvo: „Tworzenie dobrobytu dzięki rozwiązaniom transportowym i infrastrukturalnym”6

• Tesla: „Przyspieszenie globalnego procesu przechodzenia na zrównoważone źródła energii”7

• Wedel: „Zmieniamy się nieustannie, by budzić radość w nas i w naszych klientach”8

Istnieją dwa rodzaje deklaracji misji: misja zorientowana na klienta oraz misja zorientowana na produkt. Jak jest różnica? Misja zorientowana na klienta definiuje firmę w kategoriach sposobu, w jaki zamierza ona dostarczać rozwiązania odpowiadające potrzebom klienta. Dla przykładu przyjrzyj się niektórym z deklaracji misji zorientowanych na klienta:

• IKEA: „Oferowanie szerokiej gamy dobrze zaprojektowanych, funkcjonalnych produktów wyposażenia domu w cenach na tyle niskich, by jak najwięcej osób mogło sobie na nie pozwolić”9

• CCC: „Moda dostępna dla każdego, wszędzie”10

Drugi rodzaj deklaracji misji to misja zorientowana na produkt. Ta skupia uwagę na samej ofercie, koncentruje się na wartościach firmy i wspólnych korzyściach. Spójrz teraz na kilka przykładów misji zorientowanych na produkt, aby zobaczyć różnicę między tymi dwoma podejściami:

• NAGO: „Od modnego wzoru na tkaninie ważniejsze jest jej pochodzenie, sposób produkcji oraz warunki, w których – dzięki wytężonej pracy ludzkiej – została zmieniona w ostateczny produkt. W NAGO tworzymy kolekcje, dzięki którym będziesz nie tylko dobrze ubrana, ale też będziesz czuła się dobrze. Nasze ubrania są ekologiczne, produkowane w sposób świadomy i zrównoważony. Optymalizujemy zużycie materiałów, stawiamy na funkcjonalność produktów, a proces powstawania naszych kolekcji jest ściśle kontrolowany i przebiega w zgodzie z zasadami sprawiedliwego handlu. Wybieramy rozwiązania, które ograniczają szkody dla środowiska. Jednocześnie staramy się maksymalizować komfort naszych klientów i tworzyć dla nich możliwie najlepsze ubrania dostępne online”.11

• Farma Świętokrzyska: „Przez codzienne wybory żywieniowe możemy zmieniać świat – wszystko zaczyna się od naszego talerza. Dostarczając na rynek lokalne, zdrowe, ekologiczne produkty, wyprodukowane z dbałością o glebę, wodę i powietrze, dbamy o Wasze zdrowie. Szerzymy też wiedzę o tym, co dla nas ważne: ekologia, natura i zdrowie”.12

Etap trzeci. Analiza luk

Mówiąc najprościej, analiza luk (ang. gap analysis) to wewnętrzna analiza organizacji mająca na celu identyfikację i przegląd wszelkich istniejących braków, które mogą ograniczyć jej zdolność do osiągnięcia celów. Innymi słowy, analiza luk pozwala określić, jakie czynniki w organizacji mogą powodować jej słabe wyniki i gdzie należy wprowadzić poprawki przed ustaleniem kierunku działania.

Analiza luk odpowiada na następujące pytania:

• Gdzie teraz jesteśmy?
• Dokąd zmierzamy?
• Co nam przeszkadza w dotarciu do obranego celu?

Aby zrealizować analizę luk, należy wykonać cztery kroki. Oto one:

• Krok 1: Ustal aktualny stan firmy, organizacji lub działu. Posłużmy się przykładem firmy, która chce znacząco zwiększyć udział w rynku swojej linii produktów. Dotychczasowy wzrost jest powolny i wynosi średnio zaledwie 5% rocznie.13

• Krok 2: Wskaż, dokąd zmierzasz. Można to określić za pomocą różnych terminów – pożądanego stanu lub celu. Jest oczywiste, że musisz wziąć pod uwagę swój obecny stan (od kroku 1) i miejsce, w którym chcesz się znaleźć w rozsądnych ramach czasowych. Czy zamierzasz w ciągu pierwszego roku zwiększyć udział w rynku o 10%? A może twoim celem jest zwiększenie w ciągu pierwszych trzech lat udziału w rynku o 25%? Ponieważ plany strategiczne często obejmują trzy do pięciu lat, określenie pozycji, którą chcesz osiągnąć, również może być bardzo czasochłonne.14

• Krok 3: Zidentyfikuj luki. Na tym etapie analizy luk udało ci się określić, gdzie twoja organizacja znajduje się obecnie, a gdzie chciałaby się znaleźć. Teraz nadszedł czas, aby ustalić, w jaki sposób zamierzasz pokonać tę drogę. Zastanów się, czy udział w rynku ucierpiał, ponieważ nowy konkurent wprowadził na rynek podobny, ale tańszy produkt? A może twoje ceny są zbyt wysokie, biorąc pod uwagę możliwości produkcyjne i koszty? Czy prowadzona w zeszłym roku kampania reklamowa straciła już swój początkowy blask, czy może, co gorsza, okazała się po prostu klapą?15

• Krok 4: Opracuj ulepszenia, aby wypełnić zdiagnozowane luki. Czas określić właściwy sposób działania, aby wypełnić lukę, mając jednak na uwadze koszt wdrożenia każdego rozwiązania.16 Wpaść na dobry pomysł jest stosunkowo łatwo. Większym wyzwaniem bywa zwykle jego realizacja. Skuteczna analiza luk nie tylko identyfikuje problemy (tj. luki właśnie), ale także określa w konkretny sposób, co musi się wydarzyć, aby przestały istnieć. Czy nowa kampania reklamowa zwiększy udział w rynku? Czy musimy zmienić agencję reklamową? A ile będzie kosztować ta nowa kampania? Czy istnieją rozwiązania mogące zmniejszyć koszty produkcji, co pozwoliłoby obniżyć ceny oferowanych klientom produktów?

Etap czwarty. Ustalenie celów i zadań

Mając już zdefiniowaną misję i wizję oraz wnioski wyciągnięte na podstawie analizy luk, możemy ustalić cele i zadania organizacji. Jeśli są one określone właściwie, wyznaczają kierunek i ostateczny stan, do którego dąży organizacja. Często cele sformułowane na tym etapie będą pokrywać się z celami rozważanymi w kroku 2 analizy luk. Może się jednak zdarzyć, że przeprowadzona analiza doprowadzi do postawienia organizacji innych celów.

Zanim jednak przejdziemy dalej, wprowadźmy rozróżnienie między celami i zadaniami. Obydwa terminy odnoszą się do pożądanych rezultatów, które organizacja chce osiągnąć, ale na tym podobieństwo się kończy. Cele (ang. goals) to zestawienia pożądanych wyników, rezultatów, których osiągnięcia oczekuje się w dłuższym okresie, zazwyczaj od trzech do pięciu lat. Cele nie opisują metod, które zostaną zastosowane do ich realizacji Na przykład cele biznesowe mogą obejmować zwiększenie przychodów lub udziału w rynku albo zmniejszenie śladu węglowego firmy.17

Z kolei zadania (ang. objectives) wiążą się z działaniami, które należy podjąć, aby osiągnąć zamierzony cel. Zadania zazwyczaj mają krótszy horyzont czasowy niż cele (często rok lub krócej).18 Na przykład gdyby twoim celem było zwiększenie udziału w rynku, to zadanie brzmiałoby np. tak: „Otwarcie dwóch nowych kawiarni do końca bieżącego roku”.19

Cele i zadania organizacji określają kluczowe działania, które pozwalają jej realizować wybraną strategię. Jednakże aby były skuteczne, cele i zadania powinny być SMART – konkretne (ang. specific), mierzalne (ang. measurable), osiągalne (ang. achievable), istotne (ang. relevant) i określone w czasie (ang. time-bound) – jak pokazano na poniżej Ilustracji 2.4.

Ilustracja 2.4 Cele SMART. (Źródło: Rice University, OpenStax, CC BY 4.0).

• Po pierwsze, skuteczne cele powinny być konkretne (ang. specific) – w celach SMART znajduje się litera „S”. Powinny one być jasne i łatwe do zrozumienia. Konkretny cel odpowiada na pytanie: „Co należy osiągnąć?”. Aby to zilustrować, wyobraź sobie, że chcesz poprawić swoją średnią ocen. „Poprawię moją średnią ocen” rzeczywiście jest celem. Tyle że zbyt niejasnym, aby okazał się pomocny. „Poprawię moją obecną średnią ocen z matematyki i fizyki" – ten jest już bardziej konkretny.
• Po drugie, skuteczne cele powinny być mierzalne (ang. measurable) – w celach SMART oznaczone literą „M”. Konkret to dobry początek, ale ilościowe określenie celu ułatwia śledzenie postępów i sprawdzanie, kiedy cel zostanie osiągnięty. Twój pierwotny cel, jakim jest poprawa średniej ocen, nie jest mierzalny. Po czym poznasz, że twój cel został osiągnięty? Gdy zwiększysz średnią o 0,01, 0,02, 0,5 lub nawet o cały stopień? Wyznaczając sobie cel poprawy średniej ocen z 3,8 do 4,5, sprawiasz, że jest on łatwo mierzalny – wystarczy spojrzeć na swoje oceny na koniec semestru!
• Po trzecie, skuteczne cele powinny być osiągalne (ang. attainable). W rzeczywistości istnieją pewne rozbieżności co do nazwy tego trzeciego elementu. Niektórzy eksperci ds. marketingu forsują używanie słowa „ambitne”; inni sugerują „realistyczne” lub „wykonalne”. My pozostaniemy przy sformułowaniu „osiągalne”, ponieważ chociaż cele powinny być ambitne, wyznaczanie takich, które nie są w zasięgu możliwości, jest działaniem rodzącym frustrację. Jeśli semestr zbliża się do końca, a ty ledwo zaliczasz bieżące zajęcia, to cel podniesienia średniej ocen wydaje się nieosiągalny.
• Po czwarte, skuteczne cele powinny być istotne (ang. relevant). Po raz kolejny istnieje pewna różnica zdań co do nazwy tego elementu. W niektórych podręcznikach lub artykułach możesz zobaczyć określenie „realistyczny”. My użyjemy jednak słowa „istotny”, ponieważ cel powinien być ważnym krokiem naprzód. W kontekście realizacji planu strategicznego twoje cele muszą być istotne. Wracając do naszej analogii ze średnią ocen: jeśli twoja średnia ocen wynosi 3,8 i chcesz ją podnieść do 4,5, to jest to istotna zmiana twoich rezultatów.
• Wreszcie, skuteczne cele powinny być określone w czasie (ang. time-bound). Każdy cel powinien mieć zakreślone ramy czasowe, w których ma zostać osiągnięty. Bez terminu nie ma wystarczającej motywacji. Posiadanie celu z konkretną datą jego realizacji (np. końcem semestru) pozwala się skupić i nad tym pracować, a ponadto zapobiega przedkładaniu bieżących zadań ponad cele długoterminowe.

Etap piąty. Monitorowanie postępów

Jeśli postanowisz oszczędzać pieniądze z każdej wypłaty, aby kupić sobie nowy samochód, prawdopodobnie regularnie będziesz sprawdzać stan konta oszczędnościowego, by zobaczyć, jakie robisz postępy na drodze do swojego celu. To samo dotyczy procesu planowania strategicznego. Aby cele i zadania były skuteczne zrealizowane, marketerzy muszą je stale monitorować, by określić, czy przedsiębiorstwo podąża właściwą drogą oraz czy wymagane jest wprowadzanie zmian w przypadku zaistnienia nieprzewidzianych okoliczności.

Jednym ze sposobów jest wykorzystanie pulpitu (dashboardu) marketingowego. Podobnie jak deska rozdzielcza w samochodzie, która informuje, ile mamy paliwa w zbiorniku czy jak szybko jedziemy, pulpit marketingowy (ang. marketing dashboard) prezentuje ważne wskaźniki marketingowe i kluczowe wskaźniki efektywności (KPI; omówione w dalszej części tego rozdziału) w postaci łatwych do zrozumienia pomiarów.20 Dzięki temu marketerzy mogą obserwować postępy, są świadomi potencjalnych problemów i są w stanie im przeciwdziałać, zanim staną się one poważne.