2.2 Rola marketingu w procesie planowania strategicznego

Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Macierz BCG (ang. BCG matrix) to macierz opracowana przez Boston Consulting Group przydatna do analizy linii produktów lub strategicznych jednostek biznesu. Pomaga podejmować decyzje, w które z nich warto inwestować w przyszłości, a w przypadku których należy minimalizować dalsze inwestycje lub nawet z nich zrezygnować. Żadna firma nie ma przecież nieograniczonych środków. Macierz BCG jest użytecznym narzędziem przy ustalaniu, w jaki sposób w zarządzanym portfelu alokować pieniądze na marketing, badania i rozwój (B+R) itp.

Jak pokazuje Ilustracja 2.6, macierz BCG uwzględnia zarówno udział w rynku, jak i tempo jego wzrostu. Strategiczne jednostki biznesu (SJB) lub produkty, które mają duży udział w rynku o dużej stopie wzrostu, nazywane są gwiazdami i umieszczane w lewym górnym kwadrancie macierzy. Są to produkty najbardziej przyszłościowe dla organizacji.

Ilustracja 2.6 Macierz Boston Consulting Group (BCG). (Źródło: Rice University, OpenStax, CC BY 4.0).

Te SJB lub produkty, które mają niski udział w rynku o niskim wzroście, nazywane są psami lub kulami u nogi i są umieszczane w prawym dolnym kwadrancie macierzy. Są to główni kandydaci do zbycia lub wycofania ze sprzedaży, ponieważ mają stosunkowo niski potencjał wzrostu i chociaż firma ma w nich zamrożone znaczne środki, praktycznie nie przynoszą zysków. Ich sprzedaż może zapewnić kapitał niezbędny do inwestycji w produkty z kategorii „gwiazdy" lub „znaki zapytania".

Dojne krowy, umieszczone w lewym dolnym kwadrancie, to SJB lub produkty które mają duży udział w rynku o niskim wzroście. Są cenne dla firmy, ponieważ generują znaczne zyski, które mogą sfinansować inne inicjatywy strategiczne lub pojawiające się możliwości.

Te SJB lub produkty, które mają niski udział w rynku o wysokim wzroście, nazywane są znakami zapytania (czasami nazywanymi także problematycznymi dziećmi) i umieszczane w prawym górnym kwadrancie macierzy. Decyzje dotyczące tej kategorii produktów należą do najbardziej złożonych, ponieważ mogą wymagać analizy pierwotnej przyczyny, dla której znalazły się one w tej części macierzy. Rynek charakteryzuje silny wzrost, jednak z jakichś powodów organizacja nie była w stanie tego wykorzystać i zdobywać w nim udziału. Czy linia produktów potrzebuje większych inwestycji, aby przejść do kategorii „gwiazda”? Czy konkurencja na tym rynku jest tak silna, że dodatkowe finansowanie kampanii reklamowych lub innych działań marketingowych staje się bezzasadne? Czy produkt z kategorii „znak zapytania” funkcjonuje na rynku, który rośnie szybko, ale od niedawna, zatem nie można tu oczekiwać dużego udziału w rynku osiągniętego w krótkim czasie?

Po skategoryzowaniu poszczególnych SJB lub produktów w macierzy BCG uzyskasz jasną wizję sytuacji każdego z nich i będziesz w stanie określić, którym należy nadać priorytet, a których należy się pozbyć.

Aby lepiej zrozumieć ideę macierzy BCG, skonstruujmy uproszczoną macierz dla wybranych produktów firmy Apple (patrz Ilustracja 2.7). Ponieważ Apple ma w ofercie wiele produktów, w tej macierzy pokazujemy tylko cztery wybrane dostępne na rynku w 2021 r.

Ilustracja 2.7 Macierz BCG dla portfolio produktów Apple. (Źródło: Rice University, OpenStax, CC BY 4.0).

W tej przykładowej macierzy umieścimy iPhone'a firmy Apple w kategorii „gwiazda”. Powtórzmy, że produkty gwiazdy charakteryzują się stosunkowo wysokim udziałem w rozwijającym się rynku. iPhone to perła w koronie Apple. I mimo że firma zdywersyfikowała portfolio oferowanych produktów, to właśnie iPhone nadal odpowiada za 52% jej przychodów.26

Następnie umieścimy iPada i MacBooka w kategorii dojnych krów. Oba te produkty mają stosunkowo duży udział w rynku w porównaniu z konkurentami, jednak rynek tych produktów nie rośnie już znacząco.27 W pierwszym kwartale Apple iPad miał 31,5% udziału w światowym rynku tabletów (spadek z 38% w poprzednim kwartale), zaś MacBook nadal cieszy się popularnością, mając 15,3% udziału w rynku.28 Zarówno iPad, jak i MacBook to produkty o ugruntowanej pozycji, które w dalszym ciągu generują znaczne przychody dla Apple'a, a przy tym wymagają stosunkowo niewielkich dodatkowych inwestycji, aby pozostały rentowne.

Przejdźmy teraz do kategorii „znak zapytania”. Pamiętaj, że znaki zapytania mają niski udział w rynku o dużym wzroście, dlatego w tej kategorii umieścimy Apple TV. Rynek serwisów streamingowych w ostatnich latach rośnie.29 Udział w nim Apple TV wyniósł jednak zaledwie 5% w 2021 r., co plasuje go daleko za liderami takimi jak Amazon Prime Video czy Netflix. Apple TV ma potencjał, aby stać się tak wielkim hitem jak iPhone, jego udział rynku zwiększa się dynamicznie,30 jednak jest tu wiele niewiadomych. Firma Apple będzie musiała przeanalizować ofertę Apple TV w odniesieniu do propozycji konkurentów i zdecydować, czy nadal powinna inwestować w ten produkt.

Na koniec przejdźmy do ćwiartki macierzy, w której umieszczone są produkty psy. Do tej kategorii zaliczamy iPoda, ponieważ wzrost rynku, na którym jest on oferowany, znacznie spowolnił. Powodem jest fakt, że konsumenci do słuchania muzyki lub odsłuchiwania podcastów używają głównie telefonów. W rezultacie udział iPoda w rynku spadł i nie ma większego sensu, aby Apple kontynuował inwestycje w tę kategorię produktu.31 Apple w maju 2022 r. ogłosił, że zaprzestanie produkcji iPoda Touch, natomiast wprowadzony na rynek w 2007 roku model z ekranem dotykowym pozostanie w sprzedaży aż do wyczerpania zapasów.32

Analiza SWOT

SWOT to akronim oznaczający mocne (ang. strengths) i słabe (ang. weaknesses) strony organizacji oraz szanse (ang. opportunities) i zagrożenia (ang. threats), które niesie jej otoczenie. Jest to analiza przydatna w opracowaniu strategii marketingowej. Cel analizy SWOT jest naprawdę bardzo prosty. Marketerzy chcą zidentyfikować mocne i słabe strony w środowisku wewnętrznym organizacji, a także szanse i zagrożenia istniejące w jej otoczeniu. Zwykle przedstawia się ją w formacie pokazanym na Ilustracji 2.8. Szablon analizy uzupełniają podpunkty z przykładami cech organizacji i jej środowiska zewnętrznego.

Ilustracja 2.8 Szablon analizy SWOT. (Źródło: Rice University, OpenStax, CC BY 4.0).

Analiza SWOT (ang. SWOT analysis) pomoże w wykorzystaniu mocnych stron i możliwości organizacji, a także uniknięciu (lub przynajmniej zminimalizowaniu) słabości i zagrożeń ograniczających szansę na sukces. Realistycznie rzecz biorąc, niektóre czynniki znajdują się pod kontrolą przedsiębiorstwa (tj. mocne i słabe strony), ale czynniki zewnętrzne (tj. szanse i zagrożenia) są w dużym stopniu od niej niezależne. Przeanalizujmy każdy z tych czterech czynników bardziej szczegółowo.

Mocne strony to cecha wewnętrzna organizacji, mogą nimi być patenty lub znaki towarowe posiadane przez firmę, które utrudniają konkurentom zdobywanie udziału w rynku. Mocną stroną może być również bardziej korzystna struktura kosztów niż ta, którą mają konkurenci, utalentowana, pełna innowacyjnych pomysłów kadra lub wysoka rozpoznawalność marki. Mocne strony to czynniki wewnętrzne sprzyjające sukcesowi rynkowemu. Pytania, które należy zadać podczas opracowywania tej sekcji, mogą brzmieć w sposób następujący: Co robisz dobrze? Z jakich unikalnych zasobów możesz skorzystać? Weźmy jako przykład firmę Starbucks. W sporządzonej dla niej analizie SWOT za jej mocne strony można uznać pozytywny wizerunek marki, dobre wyniki finansowe, znaczący wzrost liczby kawiarni i rozbudowany międzynarodowy łańcuch dostaw.33

Słabe strony również są czynnikami występującymi również w wewnętrznym środowisku firmy. Mogą to być trudności w dostępie do kapitału lub finansowania, przestarzała technologia, pozbawieni motywacji pracownicy, niska rozpoznawalność marki lub wysoki poziom zadłużenia przedsiębiorstwa. Wróćmy do Starbucksa. W analizie SWOT dla tej firmy słabe strony to przede wszystkim wysokie ceny w porównaniu z cenami konkurencji oraz łatwość imitowania oferowanych produktów.34

Przejdźmy teraz do czynników zewnętrznych wpływających na działania organizacji. Szanse to możliwości występujące w otoczeniu, które – jeśli zostaną wykorzystane – mogą przyczynić się do rozwoju organizacji. Szanse to na przykład pojawienie się nowego segmentu rynku, który oferuje większe zyski (np. producent przekąsek może wkroczyć do sektora zdrowej żywności), konkurenci mający problemy z jakością lub dostawami czy też zapowiedzi nowych regulacji prawnych mogących mieć korzystny wpływ na organizację. Wróćmy jeszcze raz do Starbucksa. W analizie SWOT za jego szanse można uznać dynamiczny rozwój rynków wschodzących, słabnącą pozycję najbliższych konkurentów oraz rosnącą konsumpcję mleka pochodzenia roślinnego.35

Wreszcie zagrożenia to wszystko, co znajduje się poza organizacją i może mieć negatywny wpływ na jej działalność. Takie czynniki mogą dotyczyć problemów z łańcuchem dostaw lub dostępem do wykwalifikowanych pracowników, zagrożenia ze strony nowych konkurentów wchodzących do branży lub zapowiedzi wprowadzenia przepisów, które mogłyby się negatywnie odbić na organizacij, np. podniesienia ceł na kupowane towary. W przypadku analizy SWOT dla firmy Starbucks jako zagrożenia można wymienić: silną konkurencję ze strony podmiotów oferujących produkty po niższych cenach, rosnącą inflację oraz wzrost cen ziaren kawy.36

W przygotowaniu analizy SWOT pomocne jest także porównanie jej elementów poprzez uszeregowanie mocnych i słabych stron (czynników wewnętrznych) pod względem ich relatywnego znaczenia dla budowy przewagi na rynku. Marketerzy mogą także klasyfikować zagrożenia i szanse (czynniki zewnętrzne) pod kątem ich znaczenia i prawdopodobieństwa wystąpienia.37

Penetracja rynku

Kiedy firma koncentruje się na zwiększaniu udziału w rynkach swojego dotychczasowego działania, stosuje tzw. strategię penetracji rynku (ang. market penetration strategy). Podejście to na ogół wiąże się ze znacznymi wydatkami na promocję i inne działania marketingowe, których celem jest wywarcie wpływu na wybór marki przez konsumentów i umocnienie jej reputacji.

W niektórych dojrzałych branżach (takich jak produkcja mydła i detergentów) strategia penetracji rynku jest stosowana przez wszystkich obecnych na nim graczy. Większość z nich jest zaangażowana w intensywną promocję a, co za tym idzie, nieustającą walkę o udział w rynku. Firmy obawiają się bowiem, że jeśli nie będą promować swoich produktów tak samo lub nawet bardziej intensywnie niż konkurenci, stracą posiadany udział w rynku.

Wyobrażenie o tym, jak zacięta jest konkurencja w przypadku strategii penetracji rynku, daje przykład firmy Procter & Gamble, która w 2020 r. wydała na reklamę 4,7 mld dol.38

Rozwój produktu

Jak zauważono powyżej, strategia penetracji rynku koncentruje się na istniejących produktach i istniejących rynkach. Z kolei strategia rozwoju produktu (ang. product development strategy) dotyczy tworzenia produktów nowych lub ulepszonych i sprzedaży ich na obecnym rynku w celu zwiększenia przychodów i w rezultacie zysków. Chociaż wydatki na promocję związane ze strategią penetracji rynku mogą być znaczne, często bledną w porównaniu z wydatkami związanymi z realizacją strategii rozwoju produktu. Dzieje się tak dlatego, że rozwój produktu na ogół wymaga znacznych inwestycji w działalność badawczo-rozwojową.39

Przemysł motoryzacyjny stanowi dobrą ilustrację strategii rozwoju produktu. Producenci samochodów zazwyczaj odświeżają swoje modele co kilka lat, aby zachęcić właścicieli samochodów do wymiany starych pojazdów i kupowania przeprojektowanych samochodów z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi, takimi jak hotspoty Wi-Fi oraz Apple CarPlay czy Android Auto.40 Jednocześnie wszyscy producenci wydają miliardy dolarów na rozwój nowych modeli pojazdów elektrycznych, aby osiągnąć ambitne cele w zakresie wycofywania silników benzynowych.

Kolejnym doskonałym przykładem strategii rozwoju produktu jest detergent do prania Tide. W ciągu ostatnich 40 lat w jego recepturze wprowadzono ponad 50 zmian mających na celu poprawę działania środka. Nazwa zawsze pozostawała ta sama, ale Tide miał „nową i ulepszoną” formułę wprowadzaną z każdą nową wersją produktu.41

Jeśli wątpisz w skuteczność tej strategii, przy następnej wizycie w supermarkecie spójrz, ile „nowych i ulepszonych” produktów znajduje się na półkach!

Rozwój rynku

Strategia rozwoju rynku (ang. market development strategy) polega na poszukiwaniu nowych segmentów rynku i zastosowań dla produktów firmy. Strategia ta może obejmować wprowadzenie istniejących produktów na nowe rynki lub inne obszary geograficzne. W ten sposób firma stara się wykorzystać siłę marki, którą rozwinęła na istniejących rynkach, i znaleźć nowe, na których będzie mogła konkurować.

Facebook jest doskonałym przykładem zastosowania strategii rozwoju rynku. Firma zaczynała jako mała platforma umożliwiająca studentom Uniwersytetu Harvarda porównywanie zdjęć. Popularność platformy sprawiła, że rozprzestrzeniła się ona na inne kampusy uniwersyteckie i w końcu Facebook umożliwił dołączenie do grona użytkowników osobom niebędącym studentami. Wygląda na to, że strategia się sprawdziła – Facebook jest obecnie największą siecią społecznościową na świecie, z której w 2023 r. korzysta ponad 3 mld użytkowników!42

Dywersyfikacja

Strategia dywersyfikacji produktu (ang. product diversification strategy) to kolejny rodzaj działań, które przedsiębiorstwa mogą wykorzystać do poprawy rentowności i zwiększenia sprzedaży nowych produktów. Strategię tę można zastosować zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym. Na poziomie biznesowym marketerzy wkroczyliby z nowymi produktami do nowego segmentu rynku.43 Weźmy na przykład Apple. Firma wypuściła na rynek rewolucyjnego iPhone'a w 2007 r., ale na tym nie poprzestała. Od tego czasu rozszerzyła swoją ofertę o tablety i inne produkty technologiczne.44 Na poziomie korporacyjnym rozważmy restaurację serwującą dania na miejscu, która rozszerza działalność o catering korporacyjny i być może flotę food trucków – oba biznesy wykraczają poza zakres bieżącej działalności.

Istnieją cztery rodzaje strategii dywersyfikacji, jak to pokazano na Ilustracji 2.9.

Ilustracja 2.9 Rodzaje strategii dywersyfikacji. (Źródło: Rice University, OpenStax, CC BY 4.0).

Przyjrzyjmy się każdej z tych strategii nieco bardziej szczegółowo.

Koncepcja dywersyfikacji koncentrycznej, zwanej też czasem ześrodkowaną (ang. concentric diversification) opiera się na dodaniu podobnych produktów do oferowanego portfolio,45 tak aby trafić z ofertą do grup wcześniej nią nie zainteresowanych. Czytając ten rozdział, weź pod uwagę wydawców książek, takich jak PWN, Wydawnictwo Czarne lub Świat Książki. W swoich zasobach mają oni setki, a może tysiące dzieł różnych autorów. Wydawcy ci będą publikować książki w formie drukowanej, e-booki i audiobooki. Mogą nawet sprzedać prawa do niektórych tytułów na potrzeby adaptacji filmowych i telewizyjnych, zyskując dodatkowe źródła przychodów generowane przez jeden produkt.46

Z kolei koncepcja dywersyfikacji horyzontalnej (poziomej) (ang. horizontal diversification) oznacza udostępnianie obecnym klientom nowych, być może nawet niepowiązanych ze sobą produktów, dzięki czemu można pozyskać większą bazę nabywców.47 Weźmy dla przykładu firmę wytwarzającą produkty do higieny jamy ustnej, takie jak szczoteczki do zębów i nić dentystyczną. W celu zwiększenia sprzedaży dotychczasowym klientom firma może podjąć decyzję o wprowadzeniu na rynek linii irygatorów do jamy ustnej lub wybielaczy do zębów. Produkty te w firmie są nowością, ale nadal są skierowane do tej samej grupy klientów co wcześniejsza oferta.

Dywersyfikacja wertykalna (pionowa) (ang. vertical diversification) ma miejsce wtedy, gdy firma rozszerza swoją działalność o kolejne szczeble procesu produkcyjnego lub dystrybucji.48 Przykładem takiej sytuacji jest świadczenie przez Allegro usługi One Box,49 czyli dostarczania produktów sprzedawanych za pośrednictwem tej platformy.

Wreszcie, stosując dywersyfikację konglomeratową (ang. conglomerate diversification), przedsiębiorstwo idzie o krok dalej niż w przypadku dywersyfikacji horyzontalnej. Dywersyfikacja konglomeratowa polega bowiem na opracowywaniu i dodawaniu nowych produktów, które są w znacznym stopniu niepowiązane z już oferowanym portfolio i branżą dotychczasowego działania.50 Szukając przykładu dywersyfikacji konglomeratowej, rozważmy przykład General Electric. Przedsiębiorstwo to zaczynało jako firma oświetleniowa, ale z biegiem lat rozszerzało swoją działalność na urządzenia medyczne, sprzęt gospodarstwa domowego, silniki lotnicze, usługi finansowe i nie tylko. Te działania w pełni odzwierciedlają idee takiego rodzaju dywersyfikacji.

Aby pomóc ci lepiej zrozumieć omówione powyżej strategie, rozważmy każdą z nich z perspektywy jednej firmy – Harley-Davidson. Gdyby firma ta przyjęła strategię penetracji rynku, skupiłaby się na sprzedaży większej liczby motocykli Harley-Davidson w USA. Gdyby postawiła na strategię rozwoju produktu, rozpoczęłaby sprzedaż na rynku amerykańskim nowego produktu, jakim jest odzież motocyklowa dla dzieci pod swoją marką. Harley-Davidson realizuje obecnie strategię rozwoju rynku, planując opracowanie nowego motocykla, który będzie produkowany i sprzedawany w Chinach. Strategia dywersyfikacji Harley-Davidson może obejmować sprzedaż po raz pierwszy w Chinach nowych produktów, takich jak dziecięca odzież motocyklowa.