15.4 Zarządzanie zespołem sprzedażowym

Ustalanie celów sprzedaży

Aby działania zespołu sprzedażowego były efektywne, jego członkowie powinni dokładnie rozumieć stawiane przed nimi zadania i cele. Cele mogą obejmować zarówno obecnych, jak i nowych klientów, wiązać się z określoną wielkością sprzedaży lub zyskownością, dotyczyć poziomu satysfakcji klientów itd. Ustalenie klarownego zestawu mierzalnych celów (przypomnij sobie zasadę SMART, o której pisaliśmy w Podrozdziale 2.1 Tworzenie planu strategii) pozwala sprzedawcom zrozumieć oczekiwania i kryteria, według których będą oceniani. Cele sprzedażowe mogą być wyznaczane zarówno dla całego zespołu, jak i indywidualnie dla każdego przedstawiciela handlowego.

Obsługa klientów

Znaczna część pracy przedstawiciela handlowego skupia się na obsłudze istniejących klientów. Jest to kluczowe dla utrzymania ich satysfakcji. Większość organizacji mocno koncentruje się na obecnych klientach w celu uzyskania od nich pozytywnych opinii i rekomendacji, powtarzania przez nich zakupów oraz nabywania dodatkowych produktów. Oczekuje się, że przedstawiciele handlowi będą kontynuować rozwijanie i umacnianie relacji z obecnymi klientami. Działania z tym związane mogą obejmować monitorowanie stanów magazynowych, zarządzanie dostawami oraz doradztwo w zakresie zastosowania produktu. Sprzedawcy mogą być zobowiązani do regularnych wizyt lub rozmów z obecnymi klientami, podczas których poznają ich potrzeby i rozwiewają ewentualne wątpliwości.

Pozyskiwanie nowych klientów

Wzrost jest kluczowym motorem napędzającym większość organizacji, a osiąga się go zarówno poprzez nowe transakcje z obecnymi klientami, jak i sprzedaż nowym. Typowym celem stawianym przed zespołem sprzedażowym jest pozyskanie ustalonej liczby nowych klientów. Zespół sprzedażowy powinien mieć bazę potencjalnych klientów, nad którymi aktywnie pracuje, aby przekształcić ich w rzeczywistych nabywców.

Wzrost udziału w rynku i zysków

Cele zespołu sprzedażowego mogą dotyczyć zdobycia określonego udziału w rynku oraz generowania zyskownych sprzedaży. Zauważ, że duży udział w rynku relatywnie łatwo jest osiągnąć, obniżając cenę, natomiast wyższa cena gwarantuje wyższe zyski, o ile tylko klienci ją zaakceptują. Sprzedaż po wyższej cenie wymaga od sprzedawców większych umiejętności i zaangażowania.

Zwiększanie satysfakcji klientów

Kluczowym elementem zarówno w pozyskiwaniu nowych klientów, jak i generowaniu dodatkowej sprzedaży od już istniejących, jest utrzymanie ich wysokiej satysfakcji. Satysfakcja klientów może przekładać się na pozytywne opinie, rozwój biznesu poprzez polecenia i tworzenie grupy lojalnych klientów na dłuższy czas. Cele związane z satysfakcją klientów często wiążą się z zaangażowaniem sprzedawców w interakcje z nimi oraz zdobywaniem ich opinii i rekomendacji, co stanowi istotny aspekt strategii marketingowej.

Projektowanie strategii i struktury organizacyjnej zespołu sprzedażowego

Dokładna analiza potrzeb klienta jest często najlepszym punktem wyjścia do ustalenia struktury organizacyjnej zespołu oraz jego strategii sprzedaży. Inne istotne czynniki, które należy uwzględnić, to charakterystyka samej firmy oraz jej produktów. Niektóre organizacje stosują kombinację różnych sposobów organizacji swoich sił sprzedaży i ich działań.

Na przykład firma farmaceutyczna oferująca produkty z obszaru konkretnej specjalizacji medycznej może zorganizować swój zespół sprzedażowy według kryterium specyfiki produktu, typu i wielkości klienta oraz lokalizacji geograficznej. Przykładowo, przedstawiciel handlowy odpowiedzialny za produkt może skupiać się na kontaktach ze specjalistami, odpowiadać tylko za jeden lub dwa produkty, aby zagwarantować wysoki poziom wiedzy eksperckiej w zakresie ich skuteczności i zastosowań, oraz działać na ściśle określonym obszarze geograficznym, zwykle ograniczającym się do kilku województw, w zależności od liczby placówek medycznych w danym regionie.7

Produktowa struktura zespołu sprzedażowego

Produktowa struktura zespołu sprzedażowego oznacza, że poszczególni sprzedawcy są odpowiedzialni za sprzedaż określonych produktów lub grup produktów na całym terytorium działalności przedsiębiorstwa. Taka organizacja jest uzasadniona, jeśli firmy oczekują, że ich przedstawiciele handlowi będą ekspertami w zakresie produktów, które oferują. Firma powinna wówczas zapewniać swojemu zespołowi sprzedażowemu szkolenia dotyczące wszystkich kategorii produktów, którymi się zajmują, oraz technik sprzedażowych. Jeśli firma oferuje bardzo szeroki asortyment produktów, może się zdarzyć, że dwóch różnych sprzedawców będzie się komunikowało z jednym klientem.

Rynkowa struktura zespołu sprzedażowego

Oprócz znajomości oferowanych produktów istotne jest, aby sprzedawcy mieli dogłębną wiedzę na temat swoich klientów i branż, w których działają. Wiele przedsiębiorstw strukturyzuje swoje zespoły sprzedażowe z uwzględnieniem specyfiki branży lub poszczególnych grup klientów. Na przykład firma oferująca produkty w sektorze gastronomicznym może być zorganizowana według różnych segmentów rynku, takich jak lokale szybkiej obsługi, food trucki oraz ekskluzywne restauracje.

Prowizja

Wykorzystanie systemu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizjach zapewnia motywację i bodziec do efektywnej sprzedaży. Doświadczeni przedstawiciele handlowi często preferują system z wyższą prowizją lub oparty całkowicie na prowizjach. Mając bowiem pewność swoich umiejętności sprzedażowych, chcą dzięki nim zmaksymalizować własne dochody.

Zaletami systemu wynagradzania wyłącznie prowizyjnego są ograniczone koszty utrzymania sił sprzedaży, gdyż wynagrodzenia wypłacane są tylko w przypadku zrealizowania sprzedaży. Taka struktura stanowi silną zachętę i motywację dla przedstawiciela handlowego do aktywnego dążenia do sprzedaży.

Do wad tego systemu należy ryzyko wypalenia zawodowego wśród przedstawicieli handlowych oraz możliwość stosowania przez nich agresywnych technik sprzedaży dla osiągnięcia swoich celów. W przypadku stosowania systemu prowizyjnego należy z dużą ostrożnością podchodzić do dawania sprzedawcom swobody decyzji dotyczących rabatów udzielanych klientom. Z jednej strony sprzedawcy znają swoich klientów i ich możliwości finansowe, więc powinni móc podejmować takie decyzje. Z drugiej jednak obniżenie ceny to najłatwiejsza technika służąca zwiększeniu sprzedaży. Sprzedawcy mogą jej nadużywać, aby poprawić swoje wyniki, a przez to także swoje prowizje.

Stałe wynagrodzenie

Organizacja, która postrzega swoją siłę sprzedaży jako zaufanych doradców klienta, często stosuje system wynagradzania oparty na stałej pensji. Zapewnia on stabilność zespołu sprzedażowego i zachęca przedstawicieli handlowych do poświęcania znacznej ilości czasu na współpracę z klientami i potencjalnymi nabywcami.

Takie rozwiązanie stosowane jest też często w wypadku nowo zatrudnionych pracowników. Przez kilka miesięcy, podczas nauki i zdobywania doświadczenia, otrzymują oni stałe wynagrodzenie. Następnie, po zdobyciu przez nich wiedzy o produkcie, wypracowaniu bazy potencjalnych klientów i zyskaniu zaufania ze strony doświadczonych członków zespołu, można przejść na system wynagradzania prowizyjnego.

Zaletą systemu wynagradzania opartego wyłącznie na pensji jest to, że daje organizacji kontrolę nad wydatkami i jest łatwy w zarządzaniu. Jednak ma on również swoje wady. Jedną z głównych jest brak motywacji do aktywnej sprzedaży. Inną – fakt, że w przypadku spadku wielkości sprzedaży koszty utrzymania zespołu sprzedaży pozostają niezmienione.

Stałe wynagrodzenie i prowizja

Wiele organizacji wykorzystuje kombinację wynagrodzenia stałego i prowizji. Dzięki temu podejściu można skutecznie zarządzać zespołem sprzedażowym, jednocześnie oferując mu motywujące bodźce do sprzedaży.

Główną zaletą takiego systemu wynagrodzeń jest zapewnienie przedstawicielom handlowym pewnego stopnia stabilności finansowej przy jednoczesnym istnieniu zachęt do aktywnej sprzedaży. Jednak dla organizacji wadą jest złożoność zarządzania takim systemem i mniejsza przewidywalność kosztów związanych ze sprzedażą.

Stałe wynagrodzenie i indywidualna premia

Jeszcze inną formą wynagrodzenia jest pensja podstawowa oraz indywidualne premie za osiągnięcie wyznaczonych celów i zadań. Zaletami tego systemu są kontrola nad kosztami sprzedaży oraz motywowanie sprzedawców. Główną wadą – konieczność administrowania systemem wynagrodzeń tak, aby upewnić się, że premie są wystarczająco wysokie, by stanowić faktyczny bodziec motywacyjny.

Stałe wynagrodzenie, prowizja i indywidualna premia

To najbardziej skomplikowany system wynagradzania, gdyż integruje wszystkie elementy: stałą pensję, prowizję od sprzedaży oraz premię za osiągnięcie określonych celów. Dla pracownika korzyścią jest bezpieczeństwo finansowe zapewniane przez pensję podstawową, wzbogacone o motywację płynącą z prowizji i premii. Taki system oferuje podwójny poziom bodźców i motywacji, co sprzyja zaangażowaniu sprzedawców i ich aktywnej pracy nad realizacją zadań sprzedażowych. Do wad tego systemu należy zaliczyć jego złożoność.

Wskaźniki sprzedażowe

Wskaźniki sprzedażowe obejmują dane służące do mierzenia indywidualnej wydajności sprzedawców, zespołu jako całości oraz wyników sprzedażowych firmy w określonym czasie. Menedżerowie ds. sprzedaży używają tych danych do identyfikowania obszarów, które funkcjonują dobrze, oraz tych, które wymagają poprawy.

Pierwszą grupę wskaźników stanowią te mające na celu ocenę skuteczności i efektywności działań sprzedażowych. Należą do nich np.:

• skuteczność procesu sprzedaży – jaki procent szans sprzedażowych (leadów) trafiających do handlowców zamienia się w klientów,9

• sprzedaż na metodę pozyskania – jaka sprzedaż została wygenerowana w danym okresie przy wykorzystaniu określonych metod lub kanałów sprzedażowych,10

• KPI odnoszące się do sprzedaży omówione w Podrozdziale 2.4 Wskaźniki w planie marketingowym.

Czas jest kluczowy w nawiązywaniu kontaktu z potencjalnymi klientami, którzy już wykazali zainteresowanie produktem. Wskaźniki dotyczące czasu reakcji na kontakt (ang. lead response time) oceniają szybkość reakcji sił sprzedaży na wygenerowane kontakty. Większość programów sprzedażowych dąży do określenia optymalnego czasu reakcji. Przykładowe wskaźniki obejmują:

• czas potrzebny na kontakt z nowym klientem (ang. time to contact a new lead),
• czas reakcji na zapytanie klienta (ang. time to respond to a customer question),
• czas potrzebny na przygotowanie prezentacji dla nowego potencjalnego klienta (ang. time to prepare a new prospect presentation),
• czas potrzebny na opracowanie oferty (ang. time to create a proposal).