11.2 Usługowy łańcuch korzyści i trójkąt marketingu usług

Jakość usług wewnętrznych

Jakość usług wewnętrznych (ang. internal service quality) wpływa na satysfakcję, jaką odczuwają pracownicy pierwszego kontaktu, gdy są wspierani przez sprawne struktury organizacji. W firmach świadczących usługi, zwłaszcza tych dużych, pracowników mających bezpośredni z kontakt z klientami określa się angielskim terminem front office. Są oni wspierani przez pracowników zaplecza, czyli back office. W przypadku restauracji front office stanowią osoby zajmujące się obsługą gości i mające kontakt z klientami, takie jak recepcjoniści, hostessy i kelnerzy. Pracownicy zaplecza, tacy jak personel pomocniczy, osoby zmywające naczynia i kucharze, zazwyczaj nie mają bezpośrednich interakcji z klientami. Są to ludzie, których praca wspiera pracowników pierwszego kontaktu. Jeśli sztućce są brudne lub stek nie jest przygotowany zgodnie z zamówieniem, wówczas nawet przyjazna, uprzejma i sprawna obsługa nie spowoduje, że ogólne wrażenia klienta z posiłku będą dobre. Ale nie tylko klient będzie niezadowolony. Satysfakcja pracowników pierwszego kontaktu również ucierpi z powodu poczucia braku wsparcia ze strony personelu zaplecza.

Rozważmy inny przykład. Twój lot był opóźniony, a odebranie bagażu i wynajętego samochodu zajęło całą wieczność. Po dotarciu do hotelu odczuwasz zmęczenie, chcesz się jak najszybciej zameldować i odpocząć. Recepcjonistka jest sympatyczna i sprawnie wykonuje swoje obowiązki. Jednak twój pokój nie jest jeszcze dostępny, ponieważ personel sprzątający nadal się nim nie zajął. Na kim skupi się twój gniew? Wyobraź sobie, jak duży dyskomfort z powodu braku odpowiedniego wsparcia przez osoby sprzątające odczuwa pracownik recepcji, który starał się zrobić wszystko, jak należy.

Jednym ze sposobów na ograniczenie niepożądanych sytuacji może być umożliwienie wszystkim pracownikom, a zwłaszcza personelowi pierwszego kontaktu, wyrażenia opinii na temat ich codziennej pracy. Może to przybierać różne formy: zwykłego dialogu z przełożonymi, cyklicznych sondaży wewnętrznych, obserwacji lub tzw. pętli informacji zwrotnej wykorzystywanej w metodzie Kanban. Ta ostatnia pozwala na określenie istotnych czynników, które mogą mieć wpływ na jakość pracy, ale także na efektywność przedsiębiorstwa. Pętla informacji zwrotnej odnosi się do cyklicznego lub sporadycznego (w zależności od potrzeb danej instytucji) procesu zbierania, analizy i wykorzystywania informacji w celu oceny wyników działań, trafności założeń oraz efektywności procesów. W ramach tej pętli organizacja otrzymuje informacje zwrotne od swoich interesariuszy, klientów lub z innych źródeł, co umożliwia identyfikację obszarów wymagających poprawy. Udział w pętli pracowników pierwszego kontaktu jest kluczowy dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji, bo to oni na co dzień stykają się z problemami klientów.

Satysfakcja pracowników

Satysfakcja pracowników (ang. employee satisfaction) to poziom zadowolenia z pracy i warunków panujących w miejscu pracy. Często wynika bezpośrednio z polityki firmy i wsparcia, które umożliwiają pracownikom dostarczanie wysokiej jakości towarów i usług. Jeśli pracownicy są zadowoleni z działań przedsiębiorstwa, łatwiej jest wypracować w nich pozytywne nastawienie, które z kolei przekłada się na lepsze doświadczenia konsumentów.

Brak zadowolenia z pracy może wynikać z różnych czynników, takich jak złe warunki jej wykonywania, niewłaściwy system motywacji, brak szkoleń itd. Przeczytaj więcej na ten temat na stronie CC News.

Produktywność i retencja pracowników

Rotacja pracowników jest uciążliwym problemem, z którym boryka się wiele organizacji. Jest kosztowna bez względu na to, czy jest wynikiem działań podjętych przez kierownictwo firmy (np. rozwiązanie umowy o pracę z powodu słabych wyników), czy inicjatywy pracownika (np. rezygnacja z pracy lub przejście na emeryturę). Zastąpienie zwolnionego lub odchodzącego pracownika kosztuje przedsiębiorstwo bardzo dużo – między połową a dwukrotnością jego rocznego wynagrodzenia.14 Składają się na to m.in. koszty samego znalezienia zastępstwa, przeszkolenia nowego pracownika, wprowadzenia go do organizacji, a także potencjalne opóźnienia w realizacji zadań i utracone korzyści. W przypadku przedsiębiorstw usługowych istnieje też poważne ryzyko, że wraz z odchodzącym pracownikiem firma utraci przywiązanych do niego klientów. Dlatego tak ważna jest retencja pracowników (ang. employee retention) i podniesienie ich motywacji do pozostania w firmie.15

Dobra wiadomość jest taka, że satysfakcja pracowników jest odwrotnie proporcjonalna do ich rotacji. Innymi słowy, wzrost satysfakcji pracowników powoduje spadek rotacji. Prawdopodobnie nawet ważniejsze jest to, że niska rotacja prowadzi do wzrostu produktywności (ang. productivity) organizacji (stosunku wielkości produkcji do wykorzystanych zasobów) i poprawy wyników. Na przykład już kilka dekad temu firma Taco Bell zauważyła, że jej restauracje z wysokim poziomem retencji pracowników osiągały dwukrotnie wyższą sprzedaż niż inne placówki i miały o 55% wyższe zyski niż restauracje z najwyższym poziomem rotacji. W odpowiedzi na to firma wprowadziła zachęty finansowe i inne rozwiązania mające zwiększyć retencję.16

Jak pokazuje badanie Workmonitor 2023 przeprowadzone przez Randsad na 35 tys. pracowników z 34 krajów, głównym powodem odejścia od obecnego pracodawcy jest poszukiwanie lepszych warunków pracy, w tym unikanie toksycznego środowiska lub poszukiwanie możliwości rozwoju. Prawie połowa pracowników zrezygnowałaby z pracy, gdyby uniemożliwiała im ona cieszenie się życiem. Niezadowolenie z pracy doprowadziło aż 31% badanych do tzw. cichego odejścia, czyli wykonywania jedynie minimum swoich obowiązków.17

Wartość

Wartość dla klienta wynika z korzyści, jakie on odnosi, korzystając z usługi, pomniejszonych o koszty związane z nabyciem usługi (Podrozdział 12.1 Cena i jej rola w miksie marketingowym).

Pomyśl o swojej ostatniej wizycie u fryzjera. Co wpłynęło na wybór tego, a nie konkurencyjnego salonu? Z pewnością jakość samego strzyżenia była ważna, ale być może coś jeszcze stanowiło źródło twoich pozytywnych doświadczeń? Co powiesz o innych pracownikach obsługi klienta, którzy pośredniczyli w rezerwacji wizyty lub sprawnie cię przyjęli? O osobie, która utrzymywała salon w czystości i dbała o jego atrakcyjny wygląd, albo tej, która ułatwiła ci dokonanie płatności i być może zarezerwowanie kolejnej wizyty?

Pracownicy (zarówno pierwszego kontaktu, jak i pracujący na zapleczu) odgrywają główną rolę w zapewnianiu wartości dla klienta. Zadowoleni, zmotywowani pracownicy z zasady (i szczerze) dbają o przedsiębiorstwo i świadczone przez nie usługi. A klienci to doceniają.18

Satysfakcja klienta

Kolejne dwa etapy modelu (satysfakcja klienta i lojalność klienta) są ze sobą ściśle powiązane. Niezadowolony klient nie będzie lojalny i prawdopodobnie nie będzie współpracował z firmą w przyszłości. I odwrotnie, lojalność klienta (ang. customer loyalty) – trwająca pozytywna relacja między klientem a firmą – jest wynikiem satysfakcji klienta (ang. customer satisfaction), czyli tego, jak klienci zadowoleni są z towarów, usług i działań przedsiębiorstwa.

Im większa satysfakcja klienta, tym większe prawdopodobieństwo, że do nas wróci. Ponadto zadowoleni klienci często służą jako nieoficjalni ambasadorzy firmy i chętnie opowiadają o swoich pozytywnych doświadczeniach innym potencjalnym i obecnym klientom.19 O tym, co może sprawić, że klienci będą lub nie będą zadowoleni z usług, powiemy szerzej w Podrozdziale 11.3 Jakość usług i model luk.

Lojalność klienta

Najczęściej lojalność klienta definiowana jest jako sytuacja, w której dana osoba udaje się do tego samego przedsiębiorstwa po kolejne usługi, rozpowszechnia o nim pozytywne informacje i jest odporna na działanie podmiotów konkurencyjnych. Klient dokonuje świadomego wyboru, aby powtórzyć transakcję z firmą, z którą miał pozytywne doświadczenia, co skutkuje jej wzrostem i wyższymi zyskami.20

W literaturze można jednak znaleźć szersze podejście do definiowania lojalności, uznające ją za zjawisko trójwymiarowe, obejmujące trzy aspekty:21

• kognitywny (poznawczy), związany z oceną cech oferty, która sprawia, że klient nie korzysta z propozycji konkurencji,
• afektywny, odnoszący się do pozytywnych emocji, jakie wywołuje produkt,

• behawioralny, przekładający się na zamiar:

  • ponownego zakupu tego samego produktu,
  • zakupu większej ilości tego samego produktu oraz
  • wyrażenia pozytywnej opinii o produkcie.

Bez względu na stopień lojalności i jej wyrażanie przez klienta, zawsze stanowi ona zjawisko pozytywne. Dlatego przedsiębiorstwa powinny dbać o budowanie długofalowych relacji z klientami.

Zysk i rozwój

Jeśli chodzi o model usługowego łańcucha korzyści, zysk nie jest celem, lecz rezultatem. Formuła jest naprawdę prosta:

• zadowoleni pracownicy to zadowoleni klienci,
• zadowoleni klienci oznaczają powtarzalność transakcji i rozpowszechnianie pozytywnych informacji o firmie i jej ofercie,
• powtarzające się (i nowe) transakcje oznaczają zysk i rozwój organizacji.

Podsumowując, podstawą jest zadowolenie pracowników, gdyż prowadzi ono do zysków firmy.

Z doświadczenia marketera

Ritz-Carlton

Upodmiotowienie pracowników to jedno z tych haseł, które stały się popularne w ciągu ostatnich kilku dekad. Definiuje się je jako zapewnienie zatrudnionym pewnej autonomii i swobody w podejmowaniu decyzji oraz kontroli nad ich codziennymi działaniami. Na przykład supermarket może upoważnić swoich pracowników do decyzji w sprawie prezentacji w sklepie produktów różnych marek bez konieczności każdorazowej aprobaty przełożonego, co może przyczynić się do podniesienia ich sprzedaży.

Patrząc z pozycji właściciela firmy, ile swobody twoim zdaniem powinni mieć pracownicy w pomaganiu klientom? Dużo? Trochę? Żadnej? Ritz-Carlton (patrz Ilustracja 11.8) od czterech dekad zezwala swoim pracownikom na wydawanie do 2 tys. dol. na rozwiązywanie problemów klientów bez konieczności uzyskania zgody kierownika.22

Ilustracja 11.8 Dzięki wzmocnieniu pozycji swoich pracowników hotel Ritz-Carlton zapewnia klientom pozytywne doświadczenia. (Źródło: „Cannes” Fred Romero/flickr, CC BY 2.0).

Być może kręcisz teraz głową, próbując to zrozumieć. 2 tys. dol. w gestii pracownika to spora suma, prawda? Niektóre źródła podają jednak, że przeciętny klient sieci Ritz-Carlton w ciągu całego swojego życia wyda w jej hotelach około ćwierć miliona dolarów. Biorąc pod uwagę, że wartość życiowa klienta (ang. customer life value) gościa Ritz-Carlton wynosi 250 tys. dol., te 2 tys. nie wydają się już aż tak dużą, prawda?23

Aby uzyskać więcej informacji na temat hoteli Ritz-Carlton i ich zaangażowania w obsługę klienta, obejrzyj ten krótki film z udziałem założyciela Ritz-Carlton Horsta Schulze i Yahoo! Finance, w którym omawia on znaczenie i korzyści płynące z dbania o klientów.

Przejdź do treści multimedialnej

Zewnętrzny marketing usług – składanie obietnic

Zewnętrzny marketing usług (ang. external service marketing) odnosi się do działań marketingowych związanych z oferowanymi przez organizację usługami ukierunkowanymi na otoczenie zewnętrzne, w tym przypadku na klientów lub potencjalnych klientów. Te działania mają miejsce jeszcze przed wykonaniem usługi. Wykorzystuje się w nich klasyczne marketingowe narzędzia, takie jak ustalanie cen, promocja czy dystrybucja. Ma on wiele celów, m.in. budowanie i zwiększanie świadomości marki, definiowanie oczekiwań cenowych czy też wpływanie na poziom oczekiwań w odniesieniu do świadczonych usług.24

Wewnętrzny marketing usług – realizacja obietnic

W działalności usługowej pracownicy są postrzegani jako „klienci wewnętrzni”. Jak wynika z dyskusji na temat modelu usługowego łańcucha korzyści, jeśli firma chce lepiej obsługiwać klientów, musi zacząć od zadowolenia swoich pracowników, aby byli oni zaangażowani w dostarczanie jak najlepszych usług klientom zewnętrznym. To jest właśnie podstawa wewnętrznego marketingu usług.

Wewnętrzny marketing usług (ang. internal service marketing) to proces mający na celu motywowanie pracowników do dostarczania wartości i zapewniania satysfakcji klientowi. Jest to kwestia istotna w przypadku pracowników pierwszego kontaktu, którzy wchodzą w interakcję z klientem, ale odnosi się w równym stopniu do wszystkich pracowników, w tym tych z zaplecza, którzy wspierają pracowników pierwszego kontaktu. Innymi słowy, wszyscy pracownicy organizacji muszą być zaangażowani, aby mogli zapewnić doskonałą obsługę klienta.

Kluczowe elementy wewnętrznego marketingu usług obejmują motywowanie pracowników, szkolenie ich w zakresie technik obsługi klienta, ciągłe informowanie o celach i zadaniach firmy oraz (oczywiście) dobre wynagrodzenie i dogodne warunki pracy.25

Marketing interakcyjny – dotrzymywanie obietnic

Marketing interakcyjny (ang. interactive service marketing) obejmuje działania związane ze spotkaniem i interakcją między usługodawcą a klientem (ang. service encounter). W trakcie interakcji obietnice marketingowe poczynione w ramach marketingu zewnętrznego mogą być przez pracowników dotrzymane, przekroczone lub złamane.

Interakcyjny marketing usług ma kluczowe znaczenie, ponieważ wpływa na krótkoterminową i długoterminową satysfakcję klienta. Mówiąc najprościej, gdy klient jest zadowolony w krótkim okresie, jest bardziej prawdopodobne, że będzie zadowolony w dłuższej perspektywie. Dlatego tak istotne jest dbanie o maksymalizację zadowolenia przy każdym, nawet najkrótszym spotkaniu klienta z przedsiębiorstwem usługowym.26

Przeanalizujmy elementy trójkąta marketingu usług na przykładzie ekskluzywnej restauracji w dużym mieście. Trzy strony zaangażowane w trójkąt marketingu usług to właściciel restauracji, jej pracownicy i klienci. W ramach marketingu wewnętrznego właściciel może zaoferować kelnerom szkolenie na temat łączenia określonych dań z karty z winami oferowanymi przez restaurację lub na początku każdej zmiany organizować odprawę, na której kelnerzy będą instruowani w kwestii łączenia codziennych specjałów z określonymi winami. W ramach marketingu zewnętrznego goście mogą zostać zachęceni do odwiedzenia restauracji za pośrednictwem jej profilu na Facebooku, na którym zachwalana jest obszerna lista win oraz fakt, że obsługa ma doświadczenie w polecaniu win, które wzbogacą smak pozycji z menu. Wreszcie, w ramach marketingu interakcyjnego kelnerzy podają gościom pełne opisy wszystkich pozycji menu i codziennych specjałów oraz polecają wina, które można łączyć z wybranymi potrawami, co prowadzi do bardziej satysfakcjonujących doznań kulinarnych.27